记者：众所周知，在MBA教学中，有关中国的案例凤毛麟角。但我听说，现在，哈佛商学院MBA学生开始在市场分析课上读到一份成功进入中国市场的美资控股公司案例，这就是葆婴。它在中国业绩年平均增长300%，这是一个了不起的商业成就。你们又是如何做的呢？

伊荣基：记得1999年初次进入中国市场的葆婴公司遇到的第一个难题就是如何进行市场教育。我们拥有高品质的产品。对于母婴来说，这些产品是必要的，但关键是怎样才能让中国的父母们了解这一事实。假如葆婴的产品被放在零售店里，售货员是否具有能力全面周到地向我们的目标受众传达葆婴的产品信息和健康理念？假如我们在电视上播出广告，一条30秒的广告是否有能力让父母们明白关于胎儿营养的问题？以上两种假设的答案都是否定的。因此，葆婴必须寻找出一条路，一条真正能替父母们解决孩子在0-6岁期间关于智力、健康、情感成长的所有需要。唯有如此，葆婴的产品才能令父母们喜爱和信任，同时葆婴的品牌理念才能使大家认同和接受。 基于这一思考和大量的市场调查，除去建设环境舒适的葆婴中心和印制葆婴特意为妈妈们准备的育儿指南书以外，我们决定把大部分资金首先用于培养一支拥有专业经验的母婴顾问和大批销售代表的队伍。然后再让大量经过专业技能培训的销售代表一对一地面对客户，不断与父母沟通，解答父母们提出的各种有关孕、产、育儿的问题。由于采取以葆婴中心为核心，以客户代表为纽带，以专业资讯为先导，以“一对一”关爱服务为主体的经营模式，葆婴在最大程度上满足了消费者对产品和知识信息的双重需求，也就是葆婴所倡导的“产品服务化，服务产品化”的经营之道。 （葆婴去年5月改为直销，业绩以4倍的速度增长。）