所谓心灵的挂钩，就是人与人之间为了彼此共同的利益和目标，彼此理解和包容，心往一处想，劲往一处使。真正的团队一定是“我们>我”，这个大于，就是大家可以把团队的利益放在第一位，用小我来服从大我，用大我来统帅小我。

　　1、团队的掌舵人自身没有“阳光心理”。

　　没有为团队建设一个透明的利益机制和激励机制。俗话说：上梁不正下梁歪，领导心思下属猜。团队文化的源点在团队的“团长”身上，有什么样的团长就会有什么样的团队文化。如果团长自身就不够光明磊落，任人唯亲、喜欢阿谀奉承，贪图小恩小惠，就会给小人和庸人当道广开大门。

　　2、企业高层之间不团结。

　　企业高层之间的关系决定了一个团队乃至一个企业的生命力。如果高层之间面和心不和，或者高层之间经常发生内讧，那么，身后的员工必然会“画线站队”。如果发生这种情况，团队中的“人斗”和“斗人”将会成为主线和主题，而至于真正的经营、管理以及企业文化，也就自然无从谈起。

　　3、团队的中“非组织性行为”占据了团队人际关系的主流。

　　所谓“非组织性行为”是指在团队中跨越部门之间形成的一种私下的紧密关系。比如人力资源部的A与业务部的B以及与董事会的C可能在私下里就是一组“铁三角”关系。因为这种私下的亲近关系，在工作中往往会滋生超越企业文化和原则的工作利益关系。这种非组织性的“小团体”会为巩固自己的地位，他们对贤能者进行排挤、打压、迫害，使整个团队里只存在差于自己及听自己话的人。激励机制与企业文化落后或不健全，使贤能者被同化而缺乏改革进取意识。

　　4、团队的文化没有真正形成或者不够牢固。

　　一个团队没有自己真正的文化，或者当这种文化尚且不牢固的时候，就不会令团队成员产生“心灵挂钩”，就不会有统一的步调。在这种情形下，一些不安分的团队成员或者是一个新进入团队的成员往往会自动跳出来，用个人的理念和行为把这个团队带向歧途，或者原本就不牢固的团队文化，在这个“英雄个人”的冲击下，变得更加不堪一击。如果这个新成员带来的是正能量，尚好；如果是负能量，则整个团队将会出现一个“隐性”的第二团长，拉帮结派，小团体对抗就不可避免。

　　5、建立团队之间的情感纽带。

　　团队之间，共同的利益和目标是重要的，但是，光有目标和利益却是不够的。人是感情动物。所谓“通情达理”， “通情”是“达理”的基础和纽带。为利而为，熙熙攘攘；为情而为，穷尽其方；为利和情而为，效命沙场。

　　6、建立科学的绩效评价体系。

　　所谓科学的绩效考核体系，有如下几个特点：兼顾长远与眼下，既有长远战略又有现实计划；兼顾目标与指标，目标体现战略意图，指标用来考核衡量；兼顾显性业绩与基础绩效，基础绩效是瓜秧，显性业绩是果实；兼顾各个岗位和部门，横向到边，纵向到底；兼顾个人能力和团队协作，一个优秀的人才，不仅拥有出色的个人能力，还应该有良好的团队关系和群众基础。

　　无论什么行业，无论技术含量多高，无论多大的团队，人与人的关系始终是第一位的，团队协作永远大于个人的力量。而让这种团队力量真正凝聚到一点的，是“钩心”而不是“斗角”。