赢在直销网讯 前言：在《传统转型直销“痛苦”与“快乐”并存，两者之间的鸿沟该如何跨越？（上篇）》中，道道舆情监控室从客观和主观两方面入手，阐述了传统企业转型直销的原因，包括传统发展面临的瓶颈以及直销本身所具备的优势，这将吸引更多的传统企业加入。然而，从传统跨越到直销，必然会面临一系列问题，该如何去把控和克服，值得企业深思。

从传统领域到直销行业，有哪些鸿沟亟需跨越？

传统企业面对近年来互联网风头之下所带来的挑战和考验，从长远来看，要获得长远的发展势必要做出一些调整，而从市场的快速变化和收益成效来看，直销或许会是一个好的出路。但从传统领域转型到直销行业，这其中不仅仅只是一张直销经营许可证的距离，其中还有很多道鸿沟需要跨越。主要有以下几点：

（1）人才战略

人才缺乏一直是直销企业的痛处，而作为转型而来的传统企业，本身缺乏直销管理经验，对于直销专业人才的需求更不在话下。据炎帝生物总裁钟建和表示，传统企业转型直销最大的困难还是人员的问题，而解决的办法就只有两个：一个就是靠自主培养人才，另外就是聘请专业的人员。而直销行业现在最大的困惑就是没有那么多专业的直销人才。

而金日集团常务副总裁张阳辉也表示，转型直销首先是人才问题，要培养管理人才和市场人才，这是企业第一个面临的困难，有了专业的人才，组建团队、推动事业计划、确立正确的产品方向......都可以迎刃而解了。由此可见，如何引进和自主培养人才是企业首要跨越的一道鸿沟。当然，寻求第三方直销专业咨询机构的协助也很有必要。

（2）产品战略

产品是锁住消费者和提升市场业绩的关键因素，如何形成自己的特色产品线？这是每个企业最头痛的问题，纵观目前直销产品，同质化越发严重，企业要转型直销，最重要的是看它的产品是否具备核心竞争力。因此，产品体系规划问题是企业必须克服的一大关键问题。

（3）内外绩效考核体系

一方面，公司管理层的绩效考核体系该如何建立，需经过双方商讨达成一致；另一方面，采用何种奖金制度是企业需要慎重的一个环节，是用极差制、双轨制、矩阵制还是混合式制度？这都需要按照企业的自身情况来确定。而奖励机制也是人与人之间的利益链条，体现了一个企业的文化、老板的心态以及企业的未来等，中国讲究多劳多得，这是最重要的分配原则。

（4）企业文化建设。

企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉，能够增强员工的归属感。对于应该如何建设自身的企业的文化体系？是企业应该考量的一个问题。

（5）品牌战略

另外，众多企业都在面临，原有消费市场体积的重复消费难题，归根到底需要解决的是品牌塑造问题。“品类稀可贵，产品价合理”是消费者最终所希望的，但这并非产品销售的根本，消费者忠实度的提升与维护，产品品牌的有效建立才是本质所在。

（6）外事风险预警机制建立

外事风险是每个企业多少会面临的难题，其中包括政府外事风险以及媒体外事风险，若稍不注意，有可能会把辛苦建立起来的企业毁于一旦。因此，企业需注重建立外事风险预警机制，组建专业的外事风险把控团队，保证在外事问题发生的时候可第一时间做出最妥当的处理，减少外事风险对企业造成的损失。

（7）企业老板的经营理念

企业老板的经营理念要明确，直销只是模式不同，经验方式不同，同样需要用心经营，切忌把直销当作救命稻草，更不可因为部分经销商或则某些专家在身边一谈直销可以获得多少亿业绩就拍脑袋开启直销运营。一定要认真思考，深思熟虑，必要时寻求第三方专业直销咨询企业协助，共同制定好详尽直销项目战略后再开始启动,否则很容易项目失败，给企业造成严重经济以及名誉损失。

前面有过不少的事例，例如一直在传统与直销边缘徘徊的霸王，多次宣称进军直销，试图借助直销来挽救低迷的发展困境，却没有把直销认真来经营，希望有意转型直销的传统企业能够引以为鉴。

另外，道道舆情监控室认为，只要转型直销，企业都必然会面临到一些问题，这就关乎到整个企业战略规划的整体运作，除了以上阐述几点，售后服务、物流建设等，这些都是每个企业需要面临，不可规避，挽手克服的问题。

跨越转型直销的鸿沟，看专业人士怎么说？

面对转型中所面临的各种问题，企业该如何去规避和克服？道道舆情监控室采纳部分行业内专业人士的观点，仅供企业参考。

陈海勇（赢在直销网资深顾问）：企业应摒弃原有固化思维，控制产品成本提高重复消费率

传统企业在转型前需要有充分的思考、部署和耐心，而不是资金是否充裕，母体是否足以雄霸业界，更不是，决定转型后的愿景，做到行业老大之类无关消费的理念，忠实消费群体的建立，也并非是一朝一夕的“豆腐渣”工程。

企业应摒弃原有固化思维，需要优化适合直销经营的经营文化理念，直销领域的经营群体，更多的是需要一个具备想象力，有创新意识以及具有社会责任感的群体，带着一身正气推广具有价值的有形无形产品，同时依靠消费市场来建立消费者对企业的消费信仰，形成忠实消费的基石。

企业转型直销模式，还有两个重要的因素，产品成本和产品源的控制与采用，作为直销企业的主体，产品的成本不易过高，否则只会增加消费者购买成本，也相应减低了市场重复消费率，产品成本超过10%，最终想通过制式来达到“量减本”，是非常难的一件事，消费者都消费不起，就更不用谈“消费商”的概念了。

张阳辉（金日集团常务副总裁）：规范经营，坚守底线，扎扎实实做品牌

关于传统转型直销的发展，张阳辉提出以下三点建议：第一，要守法，规范经营，公平竞争。第二要以产品为导向，做优质的产品，满足广大用户的需求。第三要扎扎实实做品牌、做文化，要有工匠精神。

他认为，底线无论是企业还是职业经理人都必须坚守的阵地，要明白什么是该做的，什么是不该做的，作为企业，首先最重要的是忠诚；第二个是责任；第三是底线，需要稳健，也要有创新，致命的炒作是不能做的，为了市场的建立发展，可以合理地宣传。

人才培养也是企业发展的重要关键。人才是最宝贵、最重要的战略资源，是企业未来发展的最重要的核心资源之一。企划这一块，对企业形象的打造、品牌的包装，一定要做得像模像样，形成一套完整的企划文宣方案，要有视觉冲击力，让企业品牌深入直销人的内心，豪华有豪华的好，朴素也有朴素的特色，关键要做得有视觉效果，否则无法做好市场。

钟建和（炎帝全球执行总裁）：企业与企业、企业与职业经理人之间形成和谐、稳定的关系，方可造就大格局

钟建和认为，传统企业转型直销最大的困难还是人员的问题，只有企业与企业之间、企业与职业经理人之间形成了和谐、稳定的关系，方可造就大的格局。

从职业经理人方面来看，需要沉下心来，心态要摆正，不能把自己当成打工者，而应该作为经营者出发，做好长远的规划。从老板方面来看，中国的很多老板固有的思维就是直销是能够很快赚钱的，自己花了大价钱请职业经理人，职业经理人就应该尽快给公司赚到钱。这样的思想让职业经理人在推广、运营方面束手束脚，在经营管理上很难坚定的前行。

职业经理人与直销企业之间的不平衡更多的是互相的问题。企业跟职业经理之间，只要没有含糊的空间，把既定的事情讲清楚，一切照合约履行，自然就不会有太多的摩擦。建议企业与企业之间，企业与职业经理人之间要多沟通、多交流，只有大胸怀，才有可能造就大格局。

对于企业而言，加入到直销后，能否改变固有的一些思维，在规范经营的基础上灵活的运营、管理企业或许是需要注意的。特别是一些传统企业转型直销后，现实的一些东西可能还达不到，比如高标准人才的招募，直销的正确讯息的接触，正确的产业顾问指导等。

任冠衡（资深职业经理人）：坚守与变革同在，放权与监督并行

1、坚守与变革：

坚守企业家精神：企业家一旦选择了一个行业，无论赚钱与否都要坚持，直到将企业做大。直销有太多的磨难必须直面，只有不畏艰险，有着企业家精神的人方可勇往直前！

坚守大格局：所谓的大格局，说的直白点，就是想做一番事业，与之相反的，就是只想赚钱。特别在直销行业里，如果法人或高层决策者只想赚钱，是非常危险的。有可能为了短期利益，推行资金盘、滚动等制度，就变成了非法传销，轻者崩盘破产、重者锒铛入狱。

坚守诚信：很多企业在创办之初，或开盘时，向高管、经销商做出很多承诺，描绘诱人的利益蓝图。迅速启动市场，可是任何承诺都有兑现的期限，实现不了就叫骗人的谎言。

管理架构、决策者的变革：一家公司的管理架构，要适应发展就要不断的调整，以适应新局面、新战略的需要。目前，众多企业单纯金字塔型的管理架构，已逐渐的不适应发展需要，必须要根据现在和未来3-5年的规划做出调整以促进发展。另外对于人才的认知，相信绝大多数老板已比较到位，没有人才就没有企业的正常运营，更无法推动发展。问题是，人才是否在能推动工作、促进发展的岗位上？答案是不一定。所以各位企业老板，一定要让人才在其位，才能有资源谋其政，直到将合适的人才变为决策者。

2、放权与监督并行

有部分直销企业业绩一直徘徊不前，究其原因，主要是决策者太专权，甚至不允许别人发表不同意见，高管团队的集体智慧无法发挥，决策的系统性、科学性、前瞻性得不到保障。另一个极端是财权、人事权、决策权、结算系统等全部由职业经理人掌握，老板全面放权，这种做法也是非常错误的。部分职业经理人在此条件下容易私欲膨胀，将个人凌驾于公司制度和企业利益之上，直到如野马脱缰般不可驾驭。诚如政府所说，“一定要将权力关进笼子里”。

3、做好充分的筹备工作

如果一个公司决策层已经完全下定决心，要运行直销模式或者启动电子商城、专卖店等相关的模式或项目。首先要深入研究行业里优秀公司的商业模式、利弊等，然后很严谨的确定适合自己的模式。无论公司内部的人员有没有过相关的经历、经验、教训，建议聘请行业的专家、咨询公司参与探讨、制定相关制度及实施方案。以避免先天不足，和将来的积重难返！

其次要给予足够的时间筹备。太多的内资公司从筹备到开始报单，时间短的3个月，长的大约才半年。试想下，那么多非常复杂、系统的筹备工作三个月时间能做好？其结果必然是匆忙起盘、草草收场，最终元气大伤。

【责编：绿野】