2014年2月，民生银行的直销银行在传统商业银行圈内大热，成为传统商业银行顺应和融入互联网金融大潮的主要手段，在民生银行之后，包括我们小马bank在内的诸多银行加入战团，包括平安银行的“橙子银行”、上海银行“上行在线”、江苏银行、重庆银行等诸多银行直销银行纷纷上线。

 

　　据了解更多的银行正在加班加点“赶潮”直销银行，不出意外的话到明年年中，直销银行数量应该不会在30家以下。这一热潮可以预期并且又在情理之中，直销银行最大的诱惑就在于突破传统商业银行面临的地域管制，真正实现了面对全网用户，特别是中小股份制和城商行，传统线下网点的先天不足更使得这成为大家天赐的弯道超车的机会。从竞业环境来看，2013年以来的互联网金融大潮使得大量互联网公司，创业型公司抢夺了商业银行的“一点点”市场和大量眼球，客观形势也促使商业银行进行调整，从传统的线下拓展客户的模式转向，将更多资源投入进行拓展线上客户。

 

　　直销银行的未来恐怕没有大家想象中的那么美好，在不远的未来诸多问题就将在暴露在众多赶潮者眼前，而从更长远的视野里看，直销银行更可能是互联网金融潮流中商业银行和大潮短暂拥抱的过渡品，最终的新金融业态将取代传统金融形态，成为下一代金融客户服务的主流方式。

 

　　追溯直销银行的历史，所谓的direct bank指的是几乎不设立实体业务网点，通过信件、电话、传真、互联网等媒介工具，实现与终端客户直接进行业务往来的银行，从上世界90年代以来，从美国、欧洲、澳洲都出现过一些取得成功的直销银行，比如大家经常提到的INGDirect,他们的产品和传统商业银行类似，主要的产品包括存款、转账汇款、网上交易支付、按揭贷款和理财投资等几大基本银行业务，提倡费用低廉，产品精简，收费明晰，大多定位于年轻人等等。

 

　　目前国内较成功的商业银行大多模仿借鉴了国外直销银行的经验和运营模式，我们可以从中可以看到所谓的“直销”核心的意味就是直接面对客户，而在金融产品品类没有根本的变化，完全还是传统的商业银行产品。

 

　　目前欧美取得成功的直销银行，以中国互联网金融发展之迅猛，这种基于传统金融产品，以传统组织架构的模式很难获得成功，他们更可能的结局则是商业银行互联网化的开端试验品，在更长远一点的未来新金融形态则会取代直销银行。

 

　　原因有以下几点：

 

　　1.流量端极大的先天不足：直销银行在金融产品端没有变化，仅仅是销售渠道从线下转到线上，过去10多年在欧美市场这一做法还可能获得成功，但在中国市场，这种成功的几率变得微乎其微。

 

　　一个根本的原因，在线上市场拓展上中国商业银行先天没有优势，没有经验和相应的人才储备，欧美市场的商业银行或许可以在线上获取一定流量和客户，但中国的商业银行，长期的行政化色彩和资本约束，使得这种转变和能力的获得本身就比欧美同行更加困难。

 

　　即使中国的商业银行配给了不错的人才团队和相应的经验和资源，在中国市场获得成功的可能恐怕仍然有限。众所周知，中国互联网的BAT三巨头是流量的垄断者，这一情况在欧美等市场都是没有先例的，在经历了资本市场的大规模融资之后，BAT三家对新型互联网企业的投资收购已经达到高峰。就市值来看，他们的经济实力几乎等同于工农中建的这样的商业银行巨无霸，但更重要的是，他们在互联网线上市场取得了工农中建都难以想象的垄断，其“战法”也是传统商业银行难以望其项背的，在现今这三家几乎对互联网金融有明确的战略企图和举措的环境下，传统商业银行寄望在线上获客，取得流量，这样的成功的机会可以想见。

 

　　2.产品匮乏之困：如上文所言直销银行在金融产品端和传统商业银行没有本质区别，在国内的市场环境中，考虑到监管因素，直销银行目前在售的产品更是十分有限，面临着普遍的匮乏，一般的配置就是普通的宝宝类产品，支付和汇兑产品被封死，理财产品也多有不足，以目前最为成功的民生直销银行而言，我估计其至少80%的产品量是宝宝类货币基金产品，但事实上由于流量上先天的劣势，银行系同款产品不可能取得类似“余额宝[微博]”的成功。

 

　　当然，这种产品的匮乏会随着监管的放开逐步缓解，从目前货币基金扩展到更多理财品种，从单一理财扩展到汇兑，支付等领域，但从根本上而言，从国外直销银行来看，目前尚没有根本革命性的金融产品出现。

 

　　我们反过头再看看目前国内火热互联网金融中的P2P，P2P将传统的商业银行中介转变为更加直接的点对点接结构，交易成本更低，信息传递更为清晰透明，固然现在国内P2P产业乱象丛生，但这样一种崭新的交易结构——更加去中介化和去中心化，从理论上来说，相比于传统的商业银行不透明，垂直化的线性交易更加符合未来的潮流。这一点上，我们从互联网数据传播，媒体传播，汇兑，甚至租车等结构上都能看到这种点对点的巨大生命力。

 

　　就这个问题我曾经请教过麦肯锡的数字银行专家Rafael，小马bank推出的这种类P2P结构的债权投资产品是否在世界范围内的直销银行里都是第一个？作为德国人的他十分谨慎，虽然已经参与十多个世界各地直销银行的工作，但他在思考了一阵之后，“就我所知道的直销银行，似乎从没有过这种产品”。

 

　　在此我并非说P2P产品相比才更具有竞争力，但从互联网金融的发展趋势来看，新的互联网化的，去中心化的形态相比于目前传统金融产品将具有更长久的竞争力，而从目前我个人视野所见，直销银行在产品上端没有创新，从国外的趋势看，直销银行一些主要形态都是向互联网公司学习的产物，而互联网公司成为这些创新品的源头。

 

　　比如记账和财务分类功能，虽然现在在海外几乎成为直销银行的标配，但我们能看到产品肇始于Mint,Simple等互联网金融企业，在国内我们看到橙子银行开始采用，但其实在国内，互联网金融公司中的挖财，随手记已经在此深耕多年。在智能理财领域，包括我们小马bank在内开始使用，但从世界范围内，我们提及智能理财更多提到的是WealthFront,Betterment等等互联网金融企业。

 

　　在此一个谬论，产品创新方面在过去的10多年里，不管是国际国内，我们没有看到直销银行的突出表现，而更多创业型的互联网金融企业成为金融创新的急先锋。

 

　　3.组织体的非互联网化将是直销银行落败的主因：正如我说的第二个问题直销银行在产品创新方面没有看到很好的表现，其中的原因也是我认为的最重要的一点原因，即在组织架构和文化上直销银行仍然停留在工业时代，作为一个组织体，直销银行更像是一个传统组织，可以这么说直销银行的身体和触角虽然是互联网的，但大脑还停留在工业时代，这使得其很难在互联网时代取得成功。

 

　　传统金融机构的管理，整个传统金融机构的管理是一个金字塔形的，是职能型、垂直型的，信息流依然自上而下流淌，直销银行业概莫如是。但在互联网时代里，传统的组织模式已经不能适应互联网企业快速发展的要求，客户需求呈现碎片化、长尾化、多元化、个性化和多变性特征，整体互联网企业呈现网络化、扁平化、管理柔性化等特征，信息流呈网络化分布。

 

　　这样一个组织目前看来就是以产品经理为核心的跨职能小团队成为核心，传统的职能化组织由于其机体庞大，沟通协调成本巨大，很难在短时间内客户需求和市场环境变化做出正确响应。这样一个小团队组织提升了其效率和响应能力，其背后又伴随着互联网产品快速迁徙迭代和获取海量客户的可能，更加上风险投资的快速跟进推高估值，一个小团队也呈现出可以颠覆巨头的巨大能量，这样一个小团队则成为互联网时代的细胞。

 

　　由此看来，直销银行并没有在互联网时代引领风骚的资本，更可能是商业银行开拓互联网的试验品。