(1)销售理念。一个具有正确销售理念的应聘者首先热爱销售这个职业，对与人打交道非常感兴趣，把获取客户的定单看作是自己能力的表现，能把销售作为通往自己职业生涯顶峰的最好经历和步骤。

 

    (2)人际技巧。掌握这一技巧的人懂得如何通过说服来销售。候选人的沟通技巧有影响力和说服性吗?他们卖过东西吗?他们接受过培训吗?在这一技巧区域，所有因素都是怎样与人打交道的技巧。哪些人理解销售的主要步骤，哪些人知道如何在销售过程中说服别人，就是合适人选。当然那些对你所在行业或产品大多不了解的人，也会知道与顾客打交道、说服顾客的技巧。

 

    (3)行业技术和产品技能。这些技能，是懂得在你的行业内客户业务的独到特点。候选人明白你的客户财务周期、决策制定过程和行业专业术话吗?某些人具备较强的业务或行业技巧，对你的顾客类型，他们有销售经验，即使他们以前买的产品和你的产品或服务并没有什么关系。候选人懂得你的产品和服务事实如何应用吗?他的产品技术知识是否够让你把他看成能成功地解决技术问题的专家?某些人有较强的技术和产品技能，可能已在你所在的行业的另一个企业中工作，他们是以技术专家转向销售的。

 

    具有这成功三角素质的候选人有多少？如果这些人既有这方面的经验，又有才能，要给他们多少薪水，他们中的某些人才不至于被你的直接竞争对手枪走?实际上，大部分销售经理和公司都不能付得起在这方面有确切表现的人的工资的。接下来的问题是：你在多大的程度上愿意放弃某一方面的要求，聘用你能支付得起薪水的人？

 

    一般的销售经理只是关注候选人已有的技巧，并以此评估他的潜力，其实你应该更关注候选人缺乏什么技巧。一旦你雇佣了他们，由于你对他们的弱项非常清楚，你就能针对这些进行有效的培训，使他们的个人潜力迅速转变成组织的销售能力。

 

    许多销售经理还存在着这样偏见：如果他本人是技术专家，他就会特别强调自己行业的特点和技术专业性，喜欢那些在面试时展示技术知识的销售人员。如果他本人在销售技巧和人际关系上是强项，他往往倾向于有这些同样特征的人。

 

    其实，有效的销售团队，销售人员之间应该在专长上能相互取长补短，而且最终要使得你的销售团队有竞争力，必须要经过多项培训，所以你应从相反的方面来思考。如果你的强项是销售和人际交往技巧，你可能是一个好的销售教练，但产品专业技术方面是弱项，你恰恰需要聘用技术专业者，这样，一方面他可以弥补你的弱项和不足，另一方面，你也能很容易教会他最弱项的技能。如果你是位技术专家，情况正相反，你应招聘具有销售和人际关系专长者，以弥补你的不足。当然，这并不是说有销售和人际专长的经理招聘的人不需要一点点销售技能，或技术专家经理对应聘者不要求技术知识。你在面试时，根据销售人员成功素质的三角，进行综合考虑，决定在这三个方面你能接受的最低要求。

 

    销售经理在招聘中往往面临的难题是，要侧重于技术专业还是侧重于销售技巧?假如两个候选人争一个销售职位，一个有很好的销售背景，但对你的产品和行业没有经验；另一个是你的区域的专业人士，对你的产品无所不知，但从来没有推销过任何东西，你选择谁呢?

 

    你不能简单地说有销售经验就行或有技术就行。主要看哪个有最佳的学习曲线并在第一年产生最大的销售收入，你需要仔细分析一下，对前者已有的知识基础，作技术培训是否可行?对后者，作销售技能培训难度如何?关键还是取决于他俩在各自弱项上是否有一定的知识基础，更关键的是他们是否有良好的学习能力，销售经理称之为“悟性”。

 

    大多数销售经理认为他们所在区域里的技术或行业是最难培训和学习的，然而事实证明，向客户推销和劝说一直是最难的、历时数年才能学到的技能。即使在技术含量高的行业里，解决一个有经验的销售人员的技术资讯要比教一个技术专才推销和劝说技巧要来得快、容易得多。

 

    当你确定—个候选人技能时，向自己问下面三个问题：

 

    (1)对一个新应聘者，我能接受的最基本的素质技能是什么?

    (2)具有这种素质技能的人，对我来说，值多少工资，对我的竞争对手而言，值多少工资?如果支付不起酬薪，我希望满足哪些素质技能的要求，退而求其次?

    (3)如果我招聘这个人，他缺少的技能，能通过培训弥补吗?