1、专业分工(Specialization/Division of Labor)：使之能各司其职，快速上手熟练。若再佐以分段派工(第一段：完全照标准操作；第二段：依照手册处理变化中的状况；第三段：凭经验解决异常)，新手可快速变熟手。

2、权责对等(Authority with Corresponding Responsibility)：权力源于企业组织、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行权力。若再佐以三级授权(依标准执行80%、依职权判行15%、依政策/目标决定5%)，就能加速完成行动及成就历程。

3、遵守纪律(Discipline)：不论约定俗成，抑或是共同决议，任何团队成员必须遵守，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间，但不干扰他人，且不脱轨。并非井然有序，而是“乱”(活力与创意)中有序。

4、统一指挥(Unity of Command)：早期的组织，在原则上是谁指挥向谁报告，采取单一对应。但当今组织的多元化趋势，加上职责明确，指挥报告体系由属人为主转为论事为主，以减少延宕及误传。

5、统一方向(Unity of Direction)：避免各自为政，力量分散，宜由共同的高层主管整合出一致的努力方向及目标。1954年，彼得?杜拉克提出目标管理即是以此为滥觞的。

6、牺牲小我(Subordination of Individual Interests to General Interest)：个体目标不能妨碍整体目标。必要时，先牺牲小我，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈的效益。

7、报酬对等(Remuneration of Staff)：“每个人只顾做可被衡量的事”、 “当努力与报酬成正比，才能激发一个人的动力”、“公平合理，信赏必罚”。若再佐以“高薪资、高绩效”策略，当可大幅提升绩效，员工工资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。

8、分权管理(Decentralization)：中央与地方均权，将决策权与执行权予以划分，凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。

9、交流网络(Scalar/Line of Authority)：早期交流，需通过下行指挥、上行报告、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，不同部门、不同级别的交流让相关当事人直接协商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。

10、常态管理(Order)：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简明无疑难等等事务，皆定成标准，纳入日常管理(On going Management)。管理之道在于分辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在……予以分别管理。

11、三公一合(Equity)：公平(协议遵行)、公正(没有特权、例外)、公开( 过程透明、交流管理畅通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全员参与，开发无尽的脑力与潜能。

12、稳定维持(Stability of Tenure)：改善的成果需维持住，改善的经验需累积、扩散、传承，企业需保持稳定的成长，方能畅通升迁之路，造就全方位人才。此方面有赖PD C(合理化改善)与SDCA(标准化维持)的交互循环。

13、自动自发(Initiative)：需激发员工内在的原动力，并促使其自动自发去改善、创新，勇于承担责任，并向高标准挑战。再佐以绩效管理体系，使有做/没做、做多/做少、做好/做坏、主动/被动、积极/消极等做到清清楚楚。

14、团队合作(Esprit de Corps)：不在内部争排名，宜携手挑战自己、标准及同业，以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没什么大道理，只需让每个成员感到“利害与共，同舟共济”即可。（完）