简略的说一下纯电商企业目前的战略，详细讲述传统企业电商战略。

一.纯电商企业战略。

个人认为目前大型电商企业战略都在整合供应链，都在维护自己的主营业务以免丢失市场和话语权，所以价格战还是未来电商大企业之间的主要竞争方式，差异化方面会有探索，但是由于综合平台商业模式的限制很难突破，所以大企业的目前主要战略还是在仓储物流，提升平台电子化功能应用满足客户体验，供应链整合，新增的金融服务的布局，以争取自己的市场份额最大化，这方面。

二.新纯电商企业战略。

目前听说很多什么靠积分绑定客户做区域性服务整合的电商个人认为都不成熟，原因很简单只是在做零售商和消费者之间搭建一个桥梁，所创作的价值有限，其运营成本奇高，和团购类似属于入不敷出。而目前所谓的垂直电商都只是在商品上垂直，没有真正垂直到线下市场，形成线上线下结合，所以战略规划上都不得不横向扩充品类，增加仓储库存风险和运营风险。现阶段纯电商企业制定O2O战略本人不看好，相反那些在传统行业有一定规模的企业做线上线下直营应该是恰逢时机。还有一个极大的商机就是垂直平台的产供销整合战略，这个需要极强的团队，强大的资金和行业资源支持，目前是很多人可望不可即的。而成熟行业已经被大平台占据主要市场抢夺不易，不成熟市场供应量又跟不上平台战略在品质和服务上无法形成差异化，所以垂直平台战略目前还主要在尝试阶段，无法形成完整有效的战略规划。

三.传统企业制造商电商战略。

这个是我今天想讲的重点，中国传统制造业很多通过代工和自营品牌已经完成了生产初期的积累，但是明显市场份额占有度还不够，这个问题不是生产能力造成的，而是品牌运营，渠道建设和维护，市场营销没有很好的团队。而传统渠道建设和维护是需要较长周期的，见效较慢，而品牌定位又不精准，造成市场拓展和目标客户很难锁定，起成本居高不下，所以传统企业电商战略我个人认为应该分为三部分：

1.传统制造型企业定位。

企业定位目前主要的有以下几种，每种定位对应的电商定位也不同，下面单独介绍：

1）纯制造型企业定位。

这种企业定位以专业的生产设备和人员，保证品质和交货周期的信誉为企业生存根本的定位，可能也有自己所谓的品牌，但是基本没有什么市场和知名度，做电商个人更建议不要自己去做电商零售，因为他们在渠道建设，市场信息搜集，市场零售没有任何经验，即使有专业人员加入因为老板之前的固化思维也很难博得老板信任，没有支持做事捉襟见肘，最后不欢而散的结局比比皆是，就好比一下从封建社会跳跃到共产主义式的大跃进多半会死的很惨，如果定位积极参与各大零售电商公司和大平台卖家进行深度合作，通过他们营销带动销量，积累客户资源和口碑，了解市场分布情况，积累资金，在进行下一步规划。简而言之这种企业的电商战略就是将代工进行到底。

2）品牌制造企业电商战略。

目前品牌制造企业定位是竞争最激烈的，这几年不管是电商的崛起，还是国外市场的大幅下降都让品牌企业在不断加大国内市场份额力度，从而不断洗牌，强者越强，弱者越弱，而品牌企业更代表着精准的客户和市场，有了这些明确的企业定位，电商战略就清晰浮出水面，电商就是围绕着供应链电子化和通过电商零售建立客户档案数据为核心的工作，完成这两部品牌商可以通过电子化系统管理终端店实现渠道扁平化，通过电商零售建立线上线下仓储物流，信息流，资金流的统一管理和规划，达到掌控终端店和消费者的目的。可能有人会问厂家自己做电商商城流量从那来，流量就从实体店和本身的市场推广中来，因为电商商城也是给实体店带来利益，实体店服务服务的网购客户厂家完成同时实体店还享受到利益分成。此战略可以通过以下几种方式达到：

a.大平台+电子化系统+实体店。

次模式战略规划初期借用大平台通过营销活动积累客户信息，通过先在地区试点逐步建立健全自己的仓储物流电子管理系统和CRM客户营销系统，由于经营初期把主要推广建立在试点地区，客户流量不会很大，所以对经销商和价格影响不大，等一个地区整体测试完成实现盈利，零售商和厂家利益分配满足彼此需求，根据实际情况可在实验几个地区或者直接上马独立电商系统与仓储物流系统对接，最终完成官方独立商城和实体店电子化管理。此规划的优点就是启动成本低，市场见效快，前期可以充分试错，风险较小。

b.独立商城+电子化系统+实体店。

此模式比较适合那些品牌直营店较多的商家，因为之前在实体店布局和仓储物流已经有比较完善的体系，前期直营积累了大量忠实有效客户，而会员数据没有充分有效利用，通过独立电商之间针对会员客户开展营销活动，以达到市场拓展，老会员激活，新会员重复购买，增加品牌忠实度和客户粘性的目的，通过仓储物流信息打通大幅降低网销的运营成本和完善的售后服务解决客户疑虑，24销售不间断销售，没有空间局限将让企业产品随时服务客户，在加上CRM会员营销数据库的建设和管理，可以精准掌握市场推广，新品试销，客户反馈，以达到反向控制仓储物流成本，降低运营管理费用。

四.传统零售连锁集团电商战略。

目前内能达到全国覆盖连锁或者直营的零售集团很少，但是在一个省或者一个市的市场占有一定规模的零售集团较多，如果是覆盖全国的大型连锁集团可以直接应用制造业电商战略b的模式进行操作，如果是这种省市占有率较高的零售集团由于在仓储物流建设基本没有形成体系，市场覆盖面较少，客户粘性不高的事实，基本的电商战略是介于制造业a和b之间的一种战略，此战略有宏观定位和阶段目标，具体方式如下：

1.第一步实现区域试点（独立商城+实体店）。

这是零售集团必须要走出的一步，也是必须要打基础的一步。就是建立独立商城与自己的直营店或者加盟店形成线上线下一体化运营，首先走通网上零售阶段，利用现有仓储体系及实体店逐步对接，直到所有产品和服务的线上线下业务流程都实现并优化。如果有条件的企业在项目初期就可以加入CRM系统数据库建设，因为这套数据库建设可以快速激活原有的会员，实现早期的利益最大化，当然成本也会相对较高。

2.第二步加入电子化系统对仓储物流改造。

因为有之前的市场营销支持，可以放心对仓储和物流进行改造以满足线上线下零售的需求，通过仓储物流规范化和电子化体系建设满足在整个零售过程的管控，降低库存成本提升转化率，为开辟外部市场做准备。

3.第三外地市场扩展+平台战略。

当有了前两步的铺垫可以快速复制在其他城市，形成综合竞争力稳占当地市场占有率前列，同时可以适当增加主营业务以外的资源整合，至于是向京东一样保留主业务开发其他品类商家入驻，还是打造更健全的垂直服务体系，还是升级为平台服务商，通过仓储物流和网络平台赚取服务费和差价都是因各个企业具体定位而异了。

今天跟大家分享了电商战略规格的核心和要点，很多人可能已经看的很清楚都是在说O2O的事情，确实是我个人认为传统企业和纯电商目前都需要线上线下结合，尤其是传统企业抛开自己线下的优势，为避免价格优势在线上单独成立一个部门或者体系，首先造成资源浪费，其次信任度建立需要过程，最后不管能不能做起来都和企业定位偏差，就成了为做电商而做电商，这也是很多传统企业进来又出去的根本原因，所以传统企业做电商还是要立足自己本身的品牌和实体店优势，通过实现电子化降低渠道成本，通过电商建立客户数据库，最终就看是厂家先完成通过供应链掌控终端还是终端迅速提升运营能力来增加自己的话语权的博弈，而电商的发展只是辅助市场选择而已，我相信经过市场选择后各个行业在当地的市场会越来越集中到几个大集团手中。