安总监：隆力奇空降部队领导人的五项修炼 

 什么是五项修炼？作为指导性论著，彼得圣吉博士在他的《第五项修炼》一书中提出了关于这个问题的答案。五项修炼是一种具有巨大创新意义的理论，被喻为21世纪的管理圣经。作者发现，组
       什么是五项修炼？作为指导性论著，彼得?圣吉博士在他的《第五项修炼》一书中提出了关于这个问题的答案。五项修炼是一种具有巨大创新意义的理论，被喻为“21世纪的管理圣经”。作者发现，组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，指的就是组织在学习及思维方面存在的障碍。而克服的方法就是建立学习型组织，前提就是进行五项修炼。     
   
一、自我超越  
    直销行业里有竞争，而且这个竞争非常残酷。直销行业的竞争主要来自两个方面，一是同公司的其它经销商，二是外公司的经销商。不管是什么对手，只要不是自己的下属组织，通通都可以认为是竞争者。那么自己到底是在和谁竞争呢？首先，自己要定位清楚，我目前是一个什么状态，是“点”的状态，还是“线”的状态，还是“面”的状态。点，就是新人；线，是有了小组；面，就是领导人了。对于点和线，其核心竞争力还没有形成，往往不堪一击。这个时候，最重要的事情是快速做出面来。但这个快速不应该建立在挖人上，因为挖人往往会对新人的成长形成误导，而且不稳定。对于面，就一定要考虑当前的主要对手是谁，挖人是否值得的问题了。挖人，无非是想整合资源，扩大经营规模。但从“永续经营”这个角度讲，挖人又是一种饮鸩止渴的方法。挖人无非挖到三种人，一种是“老鹰”，就是能力很强的人。但如果你的网络架构不合理，挖的老鹰会把你顶死。你可能看着他快速成长，自己的收入却没有提升。一种是“跳蚤”，就是不断换公司换团队的人。这类人心浮气燥，不能安心做事业。一种就是“好苗”，就是确有培养价值的人。这类人往往少之又少。对于拥有了面的读者来说，挖人确实是一个利用自己的核心竞争力吸引人才的过程。但请思考一下，自己的核心竞争力到底在哪里？这样挖人值得吗？如果在没有核心竞争力的前提下乱挖人，结果肯定是受到拖累，导致无法驾御组织。        
    另一方面，有经验的直销员是最好的资源吗？很多直销人非常看好有经验的直销员，尤其是在“二次选择”的时候，往往倾向于寻找那些有过团队的人合作。如果此人曾经获得某公司的一个奖衔，心中就非常欢喜。事实上，在开发市场的初期可能需要如此，但长期看，优秀团队的主力大多是以前没有从事直销的人。行销领域里，如果养成了错误的习惯，即使换一个团队，错误仍将继续；更危险的是，做的越久错的越久。带领一群自以为是，各自为政的直销未成功者，按错误的方法继续，难度可想而知。
    如此看来，我们需要打造属于自己的核心竞争力。直销尤其是多层次直销的优势在于建立亲密的客户关系，通过高效的市场细分，为最终消费者提供便捷的服务。而直销领导人的核心竞争力必须围绕如何建立亲密的客户关系展开。只有当你的客户与你“一起成长，一起成功”的时候，发展才有可能。自我超越需要领导人始终强调人的价值，不要一味追求业绩甚至强迫上业绩；打破契约关系，不要把下级部门看成被雇佣者。直销领导人的核心竞争力只有一个，那就是经营好第一圈领导人的能力。经营好第一圈，让第一圈复制下一圈，组织就自动发展了。
   
二、改善心智模式     
    如果问直销人从事这个业务的原因，大部分的答案可能都是做老板，获得财务自由。问题是，很多人并不知道老板的真正内涵是什么。老板是拥有一个独立经济体，掌握两种关键权力的人，一个是财务权，一个是人事权。在直销里，你不能为你的下级伙伴发钱，当然，你也无权任命某某是钻石、皇家。不管你做的多成功，都不过是供应公司经销商里的一分子。你的组织是一个经济体，但它依附于供应公司，并不是你的。对于这一点，领导人必须有清醒的认识。供应公司和经销商之间有一种既合作又对立的关系，或者说是“供应公司和经销商之间的搏弈”。这在直销行业发展的早期是不明显的。那是一个产品中心的时代，只要产品好，就不用担心没有人买。所以，那时的经销商都依附于供应公司来推销产品，称为推销获利的时代。后来，随着产品的极大丰富，分销能力决定了供应公司的赢利能力，这个时候，谁掌握了消费者（不是推销员）谁就掌握了财富。这个时候的奖金制度也鼓励消费，于是直销进入了消费获利的时代。在消费获利的时代，消费者真正地拥有了话语权，这也不难理解为什么世界上最成功的直销系统之一：耶格系统是在推销获利破产后的80年代才发展起来的。