双轨制的反思：政策雷区与经营误区

      规则随着环境而变，在中国目前看到的所有规则，都应依法行事。可见中国在不断的改变与进步中，直销也势将不断规范。生存之道，不在寻找答案，而在适应环境。 直销立法并实施

        规则随着环境而变，在中国目前看到的所有规则，都应依法行事。可见中国在不断的改变与进步中，直销也势将不断规范。生存之道，不在寻找答案，而在适应环境。 直销立法并实施7年来，引起各地和国内外企业强烈关注。政府通过直销准入的方式既可解决“打击传销，规范直销，履行入世承诺”的问题，又可以缓解市场秩序监管的沉重压力；投资人遇到新的机会和巨大的赢利空间。应该说，依法是好事，但如何把好事办好却有赖于当事方对法规正确理解与科学实践。

        笔者认为，产品、文化、制度、系统等因素都关乎企业存亡。相同的政策和市场环境，为何企业发展轨迹及寿命长度却大相径庭？双轨制直销企业极易动荡和不稳定。 

        事实上，一批企业已运作双轨制，不乏拿牌企业，亦取得了良好效益。但应该看到，相当数量的企业也出现了问题，涉嫌非法，造成了重大损失，给市场带来沉重的负担。越来越多双轨制企业出现了经营管理、法律上的诸多问题，给直销规范与发展造成了混乱和倒退。

        问题的最显著之原因就在于其企业越入了政策的雷区，既不能按照直销法规与客观规律，又不接受权威咨询机构的建议，对直销的法律、方式、操作原则等环节缺乏客观和清醒的认识，不知不觉踏进双轨制经营直销的误区。 

        首先是政策雷区，双轨制企业本有拉人头式招募、高额入门费、高返利等团队计酬，以及教育培训、跨区经营的违规手段，使得计酬制度还存在非法集资的风险。一旦直销模式设计成双轨制，很容易“涉传”。一旦直销模式“涉传”，监管部门介入，或经销商闹事，都会给企业的品牌，带来致命的伤害。其次是经营误区。直销可有效地压缩渠道、物流等费用成本，但双轨制存在五点经营误区。采用双轨制大多存在一种心态，即这个行业“赚钱快”，往往会采取一些急功近利的做法，或后期对团队管控不严，使直销模式偏离预设轨道。

        误区一，只看短期，不看长期。战略引领直销，思路决定出路。对中国直销市场的判断，不是看短期而是看长远。安利的老板理查·狄维士说：“你如果看到中国的未来，看到中国消费者长远的需要，你就不会放弃公司长远的规划。为什么？我们看的是中国的未来，所以我们做的决定都跟长远有关系。”

        误区二：泾渭不分，一哄而上。事实上，目前已经有越来越多在“双轨”中发展的企业出现了经营、管理、法律等诸多问题，给直销事业的产业运作带来了混乱和倒退。

        误区三：无知无畏，迷恋繁荣。一些企业凭借资金、商务、产品、公关等优势，盲目迷信双轨制。更令人担忧的是，尽管问题比比皆是，但仍不能打消某些企业无知无畏、盲目繁荣的态度。笔者虽多次提醒，但企业已经出了问题，吃了大亏，却对级差制全然没有兴趣。

         误区四：急于求成，冒进浮躁。直销经过22年的发展，总结成功案例经验及失败的教训，立法至今已表明依法规范发展的趋势。所以，直销应该按照循序渐进的原则，科学进行，决不可以急于求成。 令人遗憾的是，急于求成的想法仍然支配着很多企业及从业者的思维。双轨制公司表现得尤为突出，想快速收回投资与壮大。当遭遇具体风险问题与需要解决方案时，其才意识到或已经遇到大麻烦，并希望帮助他们提供一个补救方案。这种现象在国内不是少数。

        误区五：暗箱操作，加大成本。直销应遵循“规范、发展”的原则,合法方式引入竞争以发展壮大。实践中，双轨制企业多采用非公开的方式，或“涉传”经营。暗箱操作的直接结果是加大了投入与违法成本。双轨制直销企业之所以争议较多，在很大程度上与暗箱操作有关。

       直销市场是开还是压呢？学界和直销界的观点基本为前者。从1998年中央决定清理整顿直销之时，到2005年直销立法实施，一些知名的学者——比如欧阳文章、禹路、胡远江等等，就一直不断地为直销市场奔走呼吁。为庆祝直销立法实施7周年，笔者曾前去各地调研，得出的结论之一是，“在处理直销规范市场的问题上，是能够存利去弊的”。

        笔者是国内对直销研究比较深入的人士之一，几年来，走访过各主要市场与上百家企业。笔者的结论如下：企业直销战略应着眼于长远，须对直销法规作系统的培训和了解，通过引入专业人才，塑造合规可行的直销模型，并进行专业管理。对于双轨制企业，方向错了，停止就是进步，改良才是出路，转型是历史的转折。对其之前模式进行转型与厘清，应通过合理的产品规划进行区隔，不能让原有的直销体系对现有体系产生冲击。 

      决策层之所以对直销持审慎态度，很大程度出于怕“乱”，而炒作双轨制恰恰是乱象之根源。其企业既是重灾区也是受害者，要想“拨乱反正”，正需回归到以销售为本的级差制上来。