大凡精英分子，一定自视甚高。以往的管理实践，使我们学会了对“体力”劳动者的管理，而现实的管理挑战是，如何对“知识”劳动者进行有效管理。直至今天，别以为一切已经搞定，别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍，不要盲目乐观，真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题，也许我们中的许多人花一辈子的精力，未必一定学会对知识劳动者的有效管理。面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”。下面这篇经典的“团队建设10条”，应该能给你一些灵感，一起来重读。

　　一、坚持“以人为本”

　　在精英文化的组织里，必须珍视每一个组织成员正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动，以及个性上的自由意志。通过有效的管理，以及建立健全有效的“共享机制”，为组织成员人格自然力量的释放设计组织通路，不断激励全体员工为共同事业做贡献。

　　二、悉心“呵护成员”

　　大凡精英分子，一定自视甚高；偶遇难题，信心不足，不免装腔作势；结果被人耻笑，走向极端，没等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“问题孩子”，随着逐渐长大，麻烦不断。

　　面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”，或者充其量只是“巴纳德协同理论”的勇敢实践者。可惜，巴纳德并没有解决这个难题，现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理：任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答案；认为以往的管理实践，使我们学会了对“体力”劳动者的管理；现实的管理挑战是，如何对“知识”劳动者进行有效管理。

　　三、放弃“使用权力”

　　古人云，身怀利器，谨慎用之。面对知识精英，最好不要用之。精英分子骨子里蔑视权威，有天然的“平等思想”与“民主意识”；不会接受“科层制”，十分反感等级结构。管理者要学会彻底放弃依靠“权力”，放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统，操纵与驾驭知识劳动者；尤其不能像个建筑施工队的领班那样，按工程进度进行“派活”，施以严格监控。

　　知识分子本质上是自我引导的，即便是新兵，也不能对其指手划脚，以“指挥与命令”的方式展开管理。要小心翼翼地保护他们的自尊，迎合他们的民主意识；让精英们能看到组织起来的威力，体验到协同的价值；进而，把精英们变成自觉的战士。舍此不可能建成一个精英团队。

　　四、扮演“管理角色”

　　管理者一旦离开了“权力”、“支配资源的权力”，就是一个“角色”、“什么都不是”的角色。领导人或管理者的最高境界，就是依靠威信与能力，对组织与他人施加影响力与支配力。

　　管理者是团队中的一个“管理角色”，作为团队中的一员，承担着“管理协调责任”，包括沟通、协调、指导、约束、帮助与激励，所谓“领导就是奉献”。不要把管理职务当作一项权利，或一种地位、或一种论资排辈的“官位”；管理者不能变成“处级干部”。

　　传统组织管理者是“临驾”于团队成员之上，形成“职务”等级；知识精英型组织应遵循的等级应该是“资格”。把“任职资格”与“能力”、“贡献”相联系，以防“官本位”观念进入组织，进入“个个自命不凡”的精英团队之中。

　　五、承担“共同责任”

　　作为知识精英型组织，未来的风险在于，是否能够留住足够多的一流的“经验获得者”或专业领域的“悟道者”。唯一能避免这一风险的方法就是，尽早地学会把事业成败的最终责任，赋予全体精英分子或精英团队；使他们真正认同这是共同的事业，使他们没有理由背离或背叛自己的事业。这是巴纳德给予我们的基本信念。

　　善待精英分子，不是“三顾茅庐”的历史故事；否定权力结构，不是“理想主义”的未来梦想。这必须成为我们现实的行动，成为我们的价值立场与做事原则。我们不能把管理职务变成“组织的权利”与“组织的地位”；我们不可能把公司当成管理职务担当者的“挣钱机器”。我们必须不断地开放各等级管理职务，把各管理等级职务明确为“责任”。赋予更有胸怀、更有智慧的顶尖人才，以更高的管理职务，以及更大的责任。

　　六、走向“强强联合”

　　应该鼓励“以团队的方式”进入市场，积极地利用市场的机会与资源，历练才干、积累经验、结交朋友，所谓“走走江湖”。成员间要形成足够强大的“思维规模”，包括系统思考与综合分析问题的能力。完全应该鼓舞勇气，去勇敢地经历种种挑战与磨难，建立健全足够强大的“心智模式”，包括意志力与责任心，以及体验“无依赖的市场竞争压力”。俗话说“自古英雄出少年”。公司要成为他们的大本营，鼓舞与激励着他们勇往直前。

　　在保持相对稳定的“公司政策”下，要致力于团队建设的“长期努力”，尽快地“强大”起来，并尽快地承担起更大的责任。否则，组织就不可能建设一群“独立自治的精英团队”，使组织不断趋于“扁平化”，使组织能在更高的“能级”与“量级”上保持活力与效率。

　　七、落实“成长责任”

　　知识精英们之所以能够努力工作与学习，完全是因为他们“以为”在组织能快速成长、能学到真本事。如果我们不想与组织的“方向与力量”背道而驰；那么，我们就要顺应精英们加盟组织的初衷和本意，在他们的热情与兴头消退之前，积极主动地引导他们，完成团队建设；为自己的未来，从而为组织的未来或共同的事业，承担责任、贡献力量。换言之，我们要不断提高精英们承担“发展自我”责任的意愿与能力；把他们承担“自我成长”责任的热情，引导到团队的目标任务上去；在相互的“专长与思想”交融中，不断深化合作的内涵，不断突破合作的难关；在团队的有效协同中，体验到共同成长与共同成功的感觉。

　　八、提升“成员价值”

　　精英们的加盟，是要提升自身的价值，使自身的价值最大化；因此，要把精力集中在能力的培养上，发展他们的长处，发现他们的价值。管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则，积极组织团队成员思考与研究。公司未来的基本组织形态，将有一群“学习型创新团队”所构成。

　　九、学会“意见公开”

　　基业长青在于公道，所谓公道就是普遍的认定的价值立场与心态或心理契约；公道无所谓对与错，组织必须遵循大家的意愿，确定组织的规范与程序，决定一项事宜或成命，以免个人主观意志决定是非，有失公道，冒犯众怒，不能长久。中国的传统文化，天道人道，合而为一，就是这个意思。

　　每个组织成员，有权公开发表自己的意见与建议。如果在网上公开发表自己的意见时，必须具名自己的真实姓名。任何人都不可予以阻拦或以其他方式进行反对。但是，发表言论者，必须是建设性的，而不是破坏性的。必须实事求是，就事论事；不要无端猜测，搬弄是非；尤其不要对人长处、短处，缺点与不足进行评价，不要公开推断他人的心思、动机与价值观。但是我们有责任对不良事件、错误行为、损害他人或公司利益的行为，乃至表露出来的动机，进行公开的批评、揭露与制止。

　　十、提高“个人理性”

　　组织建设的理性化过程，必然使成员的受控程度提高，所谓天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厌恶的规则或约束铺垫的；必然会引起成员的紧张，以及抑制成员的成长；最终使组织不可能在更高的能级与量级上，保持高效率运行。这是许多中国企业，不得不背离原有的业务体系以及人才队伍，走向不相关多元化，导致进一步失效的根本原因。

　　解决问题的方法是，在提高组织的理性同时，同步发展成员的个人理性，两者相辅相成；直至个人理性达到一定的程度，个人的职业化达到一定高度的时候，组织将依靠一批自觉的战士或悟道者，依靠组织氛围或企业文化，而不是管控系统，维持更高的整体运行效率，制度性规范进而组织理性才可以逐渐弱化。这叫否定之否定。如果我们努力，一定能看到这一天；反之，上帝就只能哭了。