作者：陈春花，北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授；前新希望六和联席董事长、首席执行官

本文根据2016中国互联网+转型年度盛典上陈春花教授的主题演讲整理。

1、不可持续是无法持续的

转型在实际操作中遇到了什么困难？它的挑战和实际遇到的问题是什么？为什么我们要转型？

因为不可持续是无法持续的。

有人说陈老师：“我非常想做大。”

我说：“你做大干什么？”

他说：“我要赚很多钱，活得更久一点。”

其实你最终的目标是要活得久一点。

你们知道我为什么最近喜欢跑步吗？我最喜欢的人是德鲁克，他活到了90岁，为什么他能成为大师中的大师，因为他活得最久，所以我也得拼命锻炼，最后剩我一个人，那我肯定是大师了。

你会发现，其实活得久是最重要的。

持续性是对企业最大的挑战，并不是你做多大、赚多少钱，你能不能一直持续下去，这个持续下去的要求是什么？就是你要不断地持续好。

我们今天为什么谈整个国家的转型，整个国家的经济增长方式要转，原因就是我们在之前的30年，一直求的是高增长，一直求的是让GDP变大，一直想成为全世界最大的国家，可我们发现走了30年，这个大无法持久，所以我们就必须转，这就是你看到的一个最根本的起因。

这个转型不在于今天好与不好，而在于你活得久，因为可持续是一个根本的选择。

2、未来已来时要做5个改变

在讨论这个话题的时候，我们要关注的最根本的东西是什么？就是今天跟未来之间的关联到底是什么。今天跟之前最大的不同，就是未来跟现在之间的时间差很短，以前未来跟现在的时间差是可以很长的。

我记得小时候写作文，人类进入2000年的时候会变成什么样子，我觉得那是一个遥远的神话，但是今天讨论的都是往后会怎么样，所以这个东西带来最根本性的东西就是未来已来。

如果未来已来的时候，就会有5个最重要的东西是要改变的，它们是：

你的观念要不要终结？

发展模式要不要更新？

经验对你有没有帮助？

代际之间可不可以和谐？

稳态的终结？

以前讲50后、60后、70后，可是到80后就分了两段了，有80后跟85，90后更短，有90后、92后，95后。讲到00后可能会有6段，为什么都会变短？

就是未来发生的一切让观点彻底调整，现在你会发现00后跟你讲的语言是完全不一样，我女儿的有些词我是听不懂的。

我们在企业的经营当中就会有5件事情不得不面对，这就是为什么要转。

有人说企业非常好的时候不用转，我告诉你企业非常好的时候也要转，因为这5个东西已经存在了，企业没有边界了。所以你会发现，往往是跨界的人把你打掉，因为他从来不用你的逻辑来打。

百度、阿里巴巴、腾讯发展非常猛，谁能变成其中最强的一个？这个问题无法回答，可能会冒出一个把这三个都干掉。

这时候你会发现这种新的生活方式，新的技术，新的思想，关于未来所有的讨论其实彻底改变了。还有更可怕的就是全新的人，包括机器人，这些“人”出现的时候我们所有的逻辑都被颠覆了。

其实转与不转不在于你的经营业绩，而在于时代已经转过去了，真正的核心是未来已来时的你与世界的关系是什么样子的。

如果你代表的是一个企业，这个未来已来时的企业长什么样子你得知道，这个未来已来时的世界变成什么样子你得知道，因为当你知道这一切的时候你才能真正做得到，这就是我为什么告诉你不可持续真的就是无法持续的。

3、优秀的企业为什么能经久不衰？

我们能学习的是谁？就是在今天依然优秀的企业。

有几个企业很可怕，比如像谷歌、微软、Facebook，甚至今天的亚马逊，它们做了很多普通人不可想象的事情。当你去做不可想象的事情时，你就会发现这个未来正在以不可思议的方式改变。

我们来看这些优秀的企业都在做什么事情？

第一，想尽办法，咬紧牙关保持增长。

你看广州，在亚运会的时候有广州塔，有海心沙公园，可是今天广州如果依然还在讲广州塔，不能再换一个东西去讲，我对广州的竞争力是绝对担心的。

这意味着什么？

意味着你没有增长，你是在亚运会的时间点做了一个非常漂亮的增长和转型，可是亚运会离今天已经过去很长时间，广州又跟大家讲了什么？

今天看深圳和广州就会发现，亚运会这几年深圳变得完全不一样了，这时你会发现，深圳企业具有的竞争力远超过了广州，我们要的就是这个概念，你必须不断做增长。

第二，用持续转型变革来获取自己的生长。

企业最大的特点是不断变革自己，变革最主要是变自己，不是变其他的东西，你向自己挑战就可以了，这是优秀企业非常重要的部分。

第三，遵从于市场规律和客观发展规律。

这个为什么这么重要？企业任何战略选择最重要是符合趋势，而我们今天所看到的这个市场趋势的最大特点就是变化，无论好与坏都得转，是因为你必须跟这个市场的趋势保持一致。

有人问这么个转法会不会非常困难，不会，这是市场的规律，始终跟顾客走在一起，你一定会成功。我记得有一次人家问拿破仑说，你为什么会输？他讲了一句意味深长的话，“我很久没有跟士兵喝汤了”，这就是他输掉的原因。

我们为什么一定要遵从市场的规律，就在于你必须回到市场转型才会成功，如果你不是在市场上，你做的所有努力都无用。企业如果真正去转型，它其实是一个内生长，这种自我生长的能力就是做两件最重要的事情：

一件是持续的变革，一件是持续的自我更新。

4、脱胎换骨的改变，转型才能成功

在持续20年的研究中，我研究了5个国内企业，3个国外企业，一共只研究这8个企业，我的梦想是连续跟踪30年，看看能不能找出一些规律性的概念。

我研究的华为、联想、TCL、宝钢和海尔，这5家企业其实是从1992年的数据开始研究，一直到今天，分别做了两个十年对他们的评价，现在是第二个十年。

在1992年到2002年第一个十年当中，中国企业面对的最大挑战就是如何获取规模增长，所以这5家企业在1992年到2002年的规模增长中都取得了巨大的成功。

可是2002年到2012年，所有中国企业在第二个十年中面对最大的挑战是变化，在这个变化当中这5家企业又做了什么使得他们依然保持领先？就是因为他们做到了这5件事情。

比如像海尔，它花十年的时间做一件事情，就是基于互联网的制造企业的转型。

海尔甚至为了基于用户的概念，把它整个组织都打碎了，一家8万人的企业裁掉了6万人，变成了2万人，3个人就是一个经营单元。这个调整使得这家传统的家庭电器制造企业成为今天可以在世界产生价值的企业，甚至可以去收购通用电气的电器部分。我们看到这么强的一个理想，是因为它有真正的用户思维。像华为、TCL、联想和宝钢就不需要更多的介绍了。

其实生长就是一个关于转型变革的选择。如果企业一定要做生长，一定是一个关于生长，关于变革，关于转型的基本选择。你不做转型是没有办法去谈生长的，这是大家一定要关注的基本的话题。

转型真的是自我完全的转型，不仅是洋气了，完全是一种脱胎换骨。

我一直欣赏华为有一句话：

如果你要转型一定是脱胎换骨，你不脱胎换骨是没有办法转型的。

这些企业为什么会成功？

我们说褚橙非常好，他告诉你他用所有的努力把这个橙子种出来了，他告诉你酸度是多少它就是多少，这个酸度恰恰是这个产品最重要的核心，所以你要关注橙子彻底的转变，褚橙是可以承诺酸度的橙子，这就是对整个橙子行业的彻底转变。

我也非常欣赏另外一家企业，稻盛和夫被称为经营之圣，他2010年2月担任日航会长，当年日航创造了历史上最高盈利纪录，1884亿日元。这不是因为他调整市场发生的巨大变化，而是他把成本直降了50%，这是什么原因呢？

就是全员的彻底改造，当你把全员彻底改造的时候你就一定可以得到最佳的改变。

我一直认为在转型中，为什么转型比升级难，就是自己一定要脱胎换骨，否则转型不太可能做得到。

这些企业都是用类似于重生的概念来做的，像今天的GE不再去做家庭电器，不再去做财务杠杆，不做制造企业的服务企业，他用了一个最新的词，叫可以改变效率，它用所有利他的能力，对客户效率的承诺，使它所服务的产业和客户都有了巨大的成功。

我用三个企业告诉大家，彻底的改变都是有可能成功的，这就需要我们理解这种生长是一个自我真正脱胎换骨的改变，这个转型才会成功。

5、企业转型成功的关键是什么？

转型是从战略到企业家，到组织到业务模型全要转，所以转型挑战非常大，它是一个整体的转型。

比如新希望六和的转型。

我们整个转型涉及到战略跟组织的整体转型，这个转型使得我们从业务，要从一个饲料企业变成一个食品企业，我们从组织系统上要从区域职能分工，变成供应链型的企业，要保证食品安全的可追溯的封闭一体化，我们整个组织的形态会从原来的层级结构变成一个完全的网络结构，所以它是一个完完整整所有东西都要转的部分，当然在转型的同时不能牺牲利润。

很多人跟我讲转型一定有代价，但是这个代价不是你的利润，转型如果没有用利润做支撑，转型中途就会被杀掉。

中国企业为什么转型很难？是因为我们的利润空间都非常小，我们在转型的同时必须恢复利润的增长，如果利润增长不能恢复，转型是不可能成功的。

我们在做转型的时候需要大家真正理解，我们这三年中把销售额往下调，因为我要把落后的产能砍掉，我们内部的口号就叫“瘦身战略”，我们要减掉产品，减掉品类，减掉我们的工厂，把落后的东西拿掉，但是我同步要求利润要涨。

这个要求实际上挑战非常大，我也通过这样的努力，让大家看到我们的销售额下来了，但利润还是涨的，这个过程使我们得到了好的肯定，我们不是为转型去做的，而是为了增长去做的转型，是为了获取真正的能力而转型。

转型是一个内生能力的获取，是你在做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来，当内在能力系统打造出来的时候，你可能就会看到未来可增长的空间，这样一个增长空间才是你要做的事情。

我们整体内在的系统是怎么样去构成的？为什么我们可以保证在转型过程当中又能盈利？它其实是两件事情要同步做。

第一件事：存量激活

传统业务，我们把它称之为存量。存量要做激活，就是传统的业务一定要激活，不能简单的砍掉。很多企业家跟我说：我做转型，我把所有东西都卖掉，做新的东西，我觉得这不叫转型，这叫跨界。把原来的东西卖掉做新的东西这是对的，但这是跨界。如果原来的东西还保留，再做新东西，这个叫转型。

但是原来保留的东西不能成为包袱，甚至它要释放空间让你去做新东西，这就叫作存量激活，在存量激活里面三件事情最重要：

重构成本

组织结构

激活个体

我顺便推荐一下我的书，《激活个体》就是这样写出来。

第二件事：增量成长

增量部分要做什么？一定要做增长，它跟存量激活内容完全不一样，增量增长这边就要做价值重构，整合资源，做新组织平台，所以一定是两组人去做这个事情，我们称之为转型成功的关键要素，也就是说转型如果要成功，它的关键要素实际上是做两件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增长。

这些关键因素我都列出来了，就是两个部分。

1. 转型构成要素

战略意图

价值重构

短期盈利

整合资源

新业务

一个是转型的支持要素，构成要素就是从战略上要把意图明确了，新希望不只是做饲料，我们要做食品，还要做一个美好的公司，这在意图上非常明确了，有了这个明确的意图之后就做价值重构。

这个价值重构做好之后就一定要保持短期盈利，我们拿出食品业务板块让它以最短的时间做到盈利，用来说明我们做这件事情是可以操作的。再接下来就是整合资源，我们就用了一个新希望六和+，把所有能做转型的资源全部整合在一起，然后我们就发展新业务，这就把构成要素做完了。

2. 转型的支持要素

知识技能

信息系统

组织平台

沟通体系

统一思想

没有技术系统是无法做转型的。转型最重要的是改变所有人的行为习惯，但是人的行为习惯是最难改的。有了技术做支撑，你就告诉大家所有的动作都在这个技术上，他就不得不改，所以转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑是要靠信息系统，这套系统就非常重要了，包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等。

6、企业转型的能力体系如何构建？

转型最后要落到能力体系当中，你真的要转型，就要有强大的能力体系。

如何构建这样的能力体系？

第一，领导者要变。

领导者必须成为变革的领导者，你不能做管控了，不能谈谁的权力大，不能谈谁说了算，不能谈干掉谁，你自己要知道有变就要接受，管理者要做的事情就是推动变化。

第二，对的人。

在整个转型中，我们不一定要能人，我们要对的人。能人和有经验的人对转型是有伤害的，能人不相信这一套，有经验的人根本不愿意调整，当你做新业务和新东西的时候，你可以换一批新人去做，但是必须得有一个公司信得过的人，给他足够的资源和授权。所以他一定是对的人。这个对的人是什么概念？就是大家的价值观是一致的。

第三，有效沟通

有了人之后我们就开始上下同欲。老板说我们要转，下面的人心里都在摇头，老板讲完之后下面热烈鼓掌，但是心里都说不可能，然后就走了，走了之后就不动了。也许他不鼓掌，跟你辩论，跟你吵架，跟你交流，甚至跟你流眼泪，这种情况下你应该高兴，因为他心在动。

我在转型100天的时候，我跟100多位经理人对话，他们是我要动的最大的事业板块，他们跟我对话的时候有些是流着眼泪说的，有些是带着愤恨说的，有些是直接拍桌子说的：陈老师，你一定是错的。

这个时候我内心里面是很感动的，因为我知道他们心动了。这就是沟通的概念。沟通的概念是你真正要表达出来上下同欲，真正要信息对称才可以。

第四，平台型组织。

转型一定是一个平台的组织，一定是多元业务的组合，一定是多业务的概念。

第五，发动机文化。

有了这一切之后最难的是什么？是文化。

中国的文化是不能错的，错了就被罚，错了就被批评，错了就没有机会，如果你做转型，就要面对这个新时代文化中最大的调整——允许别人犯错误，因为互联网时代最大的特点就是试错，纠正、迭代，一直都是这样。

如果你的文化不肯让他错，你就不可能做转型，所以这个文化就变成一个发动机的文化，不断鼓动大家，所以我的同事说：陈老师这个事情我不会做，我说你去试，他说我错了怎么办？我说做坏的没关系，继续做，所以他就可以比较容易地去做。

这就是三年来我们可以做巨大调整的原因，调整成现在这样，跟我们的能力打造有非常大的关系。

在一个企业的整个能力体系当中，从管理者到员工，到沟通，到文化，然后到我们对这个平台的结构的要求，如果你把这五个方面做出来，你整个能力体系基本上就建造出来了。这就是我想跟各位介绍的。

谢谢大家！