在同一个公司平台上，在同一种制度环境中，为什么有的团队日益壮大、业绩翻番，而有的团队却“垂死挣扎”始终做不起来？这是直销行业中不容忽视的现象，更是团队伙伴百思不得其解的困惑所在。抛开公司和制度因素，那就要从团队自身“下手”了，找出症结所在，从而对症下药，逐个击破。

　　本期，我们邀请到4位直销行业的资深团队领导人，围绕“团队做不起来，症结何在，如何对症下药”这个大的主题展开讨论，虽不能面面俱到，但是他们均根据多年的团队运作经验给出了针对性建议，希望能为准备组建团队以及团队处在发展瓶颈中的直销人提供借鉴。

　　胡梅森：毕业于中南工业大学矿产地质专业，曾担任矿业公司总工程师。2003年接触直销，2009年年底加盟太阳神，2011年荣获太阳神汽车大奖，现在职务是太阳神商务董事，尤其擅长做团队建设培训。

　　王中木：绿之韵生态纺织股份有限公司高级市场领袖，龙韵国际系统创始人，世界直销（亚太）研究中心委员会专家，2009年中国营销杰出人物，2012年亚太直销最具合作价值行业领袖。

　　严春男：007国际体系创始人兼最高领导人，80后行业传奇，创造了诸多奇迹与经典。

　　张笑华：世界营销研究中心（中国）专家委员会专家委员，影响中国营销20年十大金牌培训师，2012年度中国营销十大爱心人物，《亲情营销》打造第一人，《模式为王》首席培训导师。

　　主持人：团队做不起来有多方面原因，即便我们抛开公司和制度层面的因素不谈，仅从团队自身出发，也不可能将团队存在的问题面面俱到。但是正如4位受访领导人所言，团队存在的很多问题都是相通的，如果能把几个关键因素找到并解决，那对团队良性发展将起到事半功倍的效果。所以，根据4位受访者对“团队做不起来，症结何在，如何对症下药”主题的解答，特整理出以下重中之重的几大关键点与读者分享。

　　一、俗话讲得好，“火车跑得快，全靠车头带”，团队发展得如何，领导人起着至关重要的作用。那么，如果团队做不起来，从领导人层面可能出现哪些问题，如何尽量规避？

　　胡梅森：我觉得领导人可能在规划、规律、规则三个方面出现了问题。第一方面是领导人没有长期经营的定位和长远发展的规划。虽然直销是未来发展趋势，但是行业环境比较浮躁，直销人普遍只看重结果。所以很多团队领导人为了迎合这种现状，就给团队伙伴灌输“财富来得快，财富来得多，财富来得容易”等错误观念，在这种情况下，伙伴带着高期望值进入团队，结果是进来得快走得也快；第二方面是没有掌握行业规律，而掌握行业规律是实现团队规模的前提。很多团队领导人觉得直销就是“卖点产品，拉点人进来”，没有团队建设和人才培养意识。在这种没有掌握行业基础规律的情况下乱做，最终难以实现突破；第三方面是没有掌握行业规则或是规矩。在直销行业中，有诸如“五大禁忌、经济AA制、感情不纠纷”等规矩，如果领导人在这方面做不好，市场规则不强化，抢线拉线，分崩离析，最终团队就很难做起来，因为规则是实现规模的保障。另外，还有一个重要问题：团队没有精神领袖，大家群龙无首；团队领导人个人能力特别强，一枝独秀，但是没有规范的人才培养计划，缺少人才梯队。

　　针对上述问题，要有针对性地突破。首先，领导人要弄明白自己在这个行业中各个阶段的目标，然后梳理制定详细的职业生涯规划。并以自身规划为基础，梳理出团队规划，有了规划路线图，就可以比对现阶段工作与目标方向是否一致，如果不一致就要及时调整；其次，直销是培养人的事业，除了进人，领导人在留人上也要有长期经营的决心，要用精耕细作的思想去培养人才。定期梳理团队人才结构，及时培养团队稀缺人才；最后，领导人要明白，团队领袖固然重要，但是如果没有市场上的若干小领袖，团队也难以持续发展。所以，领导人要有开放包容的格局与胸怀，杜绝盲目自大和唯我独尊。另外，领导人还要有理想、修养、能力，同时肯付出。

　　王中木：在团队发展过程中，团队领导人要具有掌控把控市场关键要素及阶段的能力，不贻误时机。有许多领导人在带领团队中，习惯于浮在上面，不能放下身段，这是禁忌。因为，市场中最终产生绩效的点，永远是在一线基础运作的群体中。团队领导人只有放下来，亲身带动大家工作，这样才能形成一种旋转效应，以自身为基点带动核心骨干，骨干再带动市场伙伴，层层递进。另外，领导人要有人格魅力，使大家信服；要能给予市场好的战略和战术配合；要敢于担当。

　　严春男：首先，领导人要有责任心、有担当，因为这种心态能鞭策他不断提升自我，而有责任心的领导不仅可以给团队伙伴安全感，还能成为伙伴学习的榜样，为团队注入正能量。另外，要有正向价值观，言行一致，善于发现和团结人才等。

　　张笑华：团队做不做得起来与领导人有着直接关系，凡是团队做得好的人，其领导人在素质、道德、专业水准等层面都很优秀。而做不好的，可能就存在以下问题：恶意炒作；缺乏直销专业知识及广泛性知识；领导人过分高估自己能力，搞霸权主义。

　　对于第一种情况，容易出现领导人急功近利，给予伙伴不负责任的承诺，短时间内带来泡沫型经济，等大家理性意识回归后，可能就会纷纷离开，致使团队停滞不前。对于第二种情况，比如说，除了直销，领导人对国家宏观经济、未来趋势等广泛性知识不了解，而这种知识恰恰是一个领导人成为伙伴们敬仰的对象所需要的。当第三种情况出现时，领导人不能给伙伴带来教育和榜样力量，充其量就是团队的“监工”。要想做好团队，以上方面都是领导人要杜绝和改进的。

 

　　二、团队有了一定规模，但是却没有向心力，如同一盘散沙，最终难能做大，那么，团队要如何统一核心价值观、增强凝聚力？

　　胡梅森：核心价值观对稳健团队有着非常重要的作用，为此，团队首先要有一套旗帜鲜明的正确导向，比如弘扬什么，反对什么，让伙伴从进入团队开始就接受这种精神文化层面的熏陶，久而久之形成一种上下统一的正确价值观，形成向心力。从我们团队自身经验而言，每年都会组织大家学习传统文化。对于在爱护家庭、孝道等方面突出的伙伴，都会给与大力表彰。同时，团队会积极组织伙伴参与社会公民活动，让大家觉得自己就是社会中很重要的一份子，增强其归属感和行业荣誉感。

　　王中木：我觉得团队要打情感牌，因为人无论是处在兴奋还是低谷时期，总是需要有人来分享或是安慰，这种情感上的共鸣是规章制度或是金钱无法取代的。另外，我觉得一个团队做不起来可能不是公司、制度的原因，而是没有形成合力。为了形成这种合力，领导人就应该要善于平衡人与人之间的关系，做到公平公正。

　　如此，在和谐团结、相互信任基础上产生的合力，不仅可以让团队成员融为一体，也能促进市场。而要让团队真正拧成一股绳，线头很重要，即领导人的作为很重要，领导人要言行一致，为团队传递真诚务实的东西，与此同时，团队中的每个人如果能把自己做好，就会形成正能量矩阵。最后，核心价值观不能只存在书面文字上，要融入到团队成员实际行为中，思想的统一也要建立在求大同存小异的基础上。

　　严春南：第一，我非常看重团队的凝聚力。一个打硬仗的队伍必须要有统一的价值观、目标，有和谐相处的方法，有从工作生活中总结出来的面对困难的妥善处理方式，有温暖的环境氛围等，这些都是凝聚力的源头。而当团队有了这种凝聚力，团队中的每个人就会心态放松平和，并且做事更积极主动，这种环境又会促使团队成员积极进行自我调节、自我纠正、自我提升，从而实现良性循环。

　　第二，在团队发展前期，一定要形成向心力。而向心力的形成与团队领导人息息相关，领导人要成为团队的支撑力，让团队伙伴以其为中心紧紧环绕，最终用一个统一的模式，引领大家走向终极目标。在这个过程中，团队成员也会正确认识发展中所遇困难的正常和必然，有了这种认识，即使团队暂时发展缓慢，至少团队成员的心理动态及团队发展方向都能控制在一个有序的状态，这就可以为抓住有力时机做好准备。

　　第三，稳定、凝聚团队，还需要做好良性引导。我们不能纯粹地为了直销而直销，也不能把直销仅仅定义在销售这个层面，对我们而言要持有这样一个理念：直销是一种生活方式，而且这种生活方式是符合大众心理需求、健康和谐的。从事这个行业的目的是要更加幸福健康、充满活力。所以，团队可以将关注点向外围拓展，多开展促进身心和谐、提升自我的活动。实施这些举措后会发现，团队成员不会将目光仅仅局限在业绩上，整个团队氛围、环境变好了，反过来倒会有益于业绩的提升。所以，这也不失为解决团队问题的有效之道。团队为成员提供好的环境和土壤，让他们能够安心生活和工作，并感受到自身在团队中的价值与意义，这些都是团队做起来的根基。

　　张笑华：我觉得这方面要加强团队成员的情感交流，进行亲情营销，当把亲情观融入到团队建设中时，这种凝聚力就会顺势产生。另外，可以经常举办亲子活动、夫妻家庭聚会等附加活动，把团队打造成和谐共荣的大家庭。这些虽然都是软性的东西，却也是团队做起来的必备基础。

　　三、有些团队热衷于采用“人海战术”，即通过大会造势招募市场伙伴，但是进人后要么留不住，要么不能形成“再生能力”，这些多源于没有做好教育培训工作，要怎样突破和解决这个问题？

　　胡梅森：我想具体到人才培养这一板块来说，其实做直销既是马拉松也是接力赛。首先，领导人要有识别人才的基本判断，能根据伙伴在讲课、会议、文化推广等方面的特长，把其放到合适的位置；其次，要给识别后的人才给予舞台，从小的舞台到大的舞台，给他们提升的路径和空间。人才培养需要有通道，其中很重要的通道就是工作室，这可以使这些人才从基层得到锻炼；另外，团队要能判断将要培养的人的基本人品，不能刚培养完就跳槽。与其如此，宁愿培养资质不是特别明显，但懂得感恩的人。而培养形成人才第一梯队后，还要帮助他们去物色人才，搭建他们的班子，形成若干个大中小的人才梯队，这样团队才能实现再生和持续发展。

　　王中木：我觉得现在直销已经发生了很多变化，过去的培训是填鸭式的，就是让大家坐在下面听，请不同的老师讲不同的课程，而学习的特点是三天以后就容易忘记，所以我们现在关注的不是学了多少而是吸收多少。现在的培训要以训练为主，要通过实战和互动，将知识真正导入到伙伴思维中，形成一种行为表现出来，学以致用。比如我的团队现在是把培训化整为零，在工作室通过现场表扬模拟等方式让每个人参与进去，这样就利于记忆。做教育培训，在主要方向上我们要把握两点，即一是为了进人，一是为了留人。进人通常以开放式会议为主，而留人就更倾向于人文的熏陶和小型互动式交流。要为团队打造轻松愉悦的氛围，因为轻松快乐的环境才是大家愿意留的地方。另外，增加机动性沟通，每天做总结，将规划目标落到实处。把这种互动式教育以零散的方式体现出来，反而更能达到效果，让团队成员学习并掌握。

　　严春南：有些团队反映，根据公司提供的一套流程来复制却达不到预期的效果。我们要看几个方面：第一，公司所做的招商会等是一定有效果的，如果没有达到预期效果，可能就是复制的过程中出现偏差，而做完招商会后最关键的还是后续跟进工作，这些就不是公司能把控的，需要团队自己完成；另外，如果觉得复制效果不好，可以根据团队实际情况进行微调。例如，每次活动前一定要进行详细的划分研究，来的是什么主体、他们主要需求等，根据这些情况找到侧重点，做完活动后对要怎样跟进等也要给出很明确的规划。

 

　　在直销这个行业里我们一定要做好两件事：进入与留人。如果只做进入工作忽视留人工作，那团队做起来快死的也快。而在进人留人及形成团队再生能力的过程中，教育培训就显得尤为关键。教育培训可以从以下几点努力：首次，新人进来后我们要告诉他如何遵守这里的规章守则、如何融入团队文化；其次，要让每个人从一开始就明白如何去运作和启动市场，预知未来可能面对的问题；给他们提升的空间，逐层学习和递进，根据每个阶段的情况安排相应的培训版块，多举办发展业绩、留住人心等不同版块、功能、形式的活动。人才达到哪一个高度就要进行哪一层次的培训，如新人、初级、中级、高级训等，在这样一个大框架中，每个人就能明白相应时期要做什么、怎样做，就不会出现断层和对带领团队的恐慌。在留人心这个版块，我们团队做的更多的是如期举行各种文化及公益性质的活动，这可以让伙伴觉得即使业绩没做好但能在团队得到提升、感受到关怀，从而得到激励，形成良性循环。

　　张笑华：我们常说，市场未动，教育先行，这就道出了其重要性。如果出现复制达不到效果，那就是没有将这些东西理解透彻，不能使之与团队实际情况相结合。另外，很多团队热衷于做大量的潜能培训，这点我不太赞成，和长时间、大剂量用药会造成抗药性一个道理，长期的潜能培训反而会把一个人的潜能消耗殆尽，所以要分阶梯、阶段、内容进行培训。最后，要从利他的角度出发，当团队很多东西都是利他而不是利己，长时间就会形成奉献和爱的文化，这种文化形成后，团队每个人就脱离不开这个环境。

　　四、团队做起来并不是一朝一夕之事，不能仅将目光局限在业绩上，要有永续经营的决心和科学系统的团队建设思维，那么，从这个方面，团队要做出哪些努力？

　　胡梅森：进行永续经营，从操作层面来说，一个团队要制定一套规范化、简单化的操作流程。通过招商会、造势大会等招进新人后，第一阶段教他如何起步，第二阶段将其培养为团队小领导人，接下来每一步都有规范化、简单化和易复制的流程，这些是从操作层面上保证团队持续发展的重要基础。团队领导人不能急功近利，要有长期经营的决心，一步一步把基础打好才是长远发展之道。同时，团队领导人要对国家、行业、公司等各个层面的政策等有清晰的掌控和把握，唯有这样才能对团队未来发展方向掌好舵。

　　王中木：很多刚起步的团队一味求快，忽略了团队建设，这是非常要不得的。就刚起步的团队来说，要把以下几点作为建设的关键点：第一，抓团队核心层的团结；第二，抓团队核心层的成长；第三，帮助核心层带动出他们自己的核心层，形成一个梯队式发展。很多团队往往只注重业绩，他们不明白业绩有时是带着隐蔽性的，如果业绩突然上升，优秀的领导人应该敏锐地感觉到接下来可能存在的问题。打个比方，当一个孩子突然从一米五长到一米七，这时肯定要增加营养。同理，有层次管理的团队才能实现稳定有序的发展。

　　严春男：我认为一个真正在市场上有竞争力的团队必然重视团队建设。对于团队领导人而言，一定要将团队目标、框架、方针政策等规划出来，并融入到每一位团队成员的心中，让大家都能在团队中找到自己的位置，找到自我力量爆发点，然后围绕目标一起行动，没有这种概念，团队是做不起来的。其实，今天做团队，无非是一个人与人打交道的过程，将心融合好了什么事都好办。其中，我们永远不能以纯粹的利益目标为导向，而要以情感为中心去做团队，因势利导，根据每个人的情况进行整编和管理，发挥优势，填充短板，最终一定能将团队做起来并实现长远发展。

　　主持人：团队做不起来有非常多方面的原因，一个关键点处理不好就可能使团队长期处于瓶颈期。但是，从几位老师的讨论解答中，我们发现领导人、凝聚力、教育培训、团队建设等层面都是团队做不做得起来的关键点，如果能从这几个方面努力并找到突破点，将对团队发展大有裨益。最后，希望本期的讨论，能为处在困惑中的团队指点迷津。