经过多年的发展和积累，化妆品行业已经演变成强势品牌与中小品牌两极分化的局面，一方面外资品牌和小部分民族品牌依靠出色的营销抢占了市场高地，另一方面，数量庞大的中小品牌正在激烈厮杀，为了寻求生存而争个鱼死网破。造成这样的态势，原因有两个：一是化妆品品牌的崛起需要精耕细作的渠道建设和出色的终端营销，其次是潜力巨大的中国化妆品市场正像一块肥肉，吸引了大批有着远大理想的行业人士前仆后继。结果很多中小品牌苦苦经营、举步维艰，实际上这和他们对渠道的把握不足，以及缺乏终端的营销策略有关。

　　打个比较形象的比喻，化妆品厂家和渠道商是“心脏”和“血管”的关系，一方是输出“血液”的源头，一方则是承载“血液”流向四面八方的管道，从产品设计、品牌策划开始，厂家就必须非常清楚自

　　品牌定位和市场诉求，才能够在“造血”的过程中明白自己的策略方向，从而选择正确的渠道和终端，这是一个环环相扣的过程。而在这当中，终端是每一条神经的末梢，除了直接面对消费者之外，“神经”对市场变化的感应功能也是非常重要的，也就是说，厂家能够借助渠道卖出产品，但是只能通过终端的营销，才能了解消费者的真实需求。

　　精细的渠道建设是成功关键

　　在这方面，很多中小化妆品企业仍然处于粗放式管理，招商的标准还只停留在少数硬件条件上，有的甚至根本就没有选择代理商的标准，有经销商想代理高兴都来不及，基本上不会去思考经销商的实力、他们是否适合做自己的产品、有什么样的发展计划，恰好这些问题就是导致合作不愉快、合作夭折短命的重要原因。

　　厂家在选择经销商的时候，一定要清楚自己的品牌和产品能给经销商带来什么，是利润的增长点，还是促进经销商的产品线更趋丰富，抑或是可以带动经销商其他品牌的销售。只有在硬件的基础上，更深层次地站在代理商的角度想问题，双方的合作才能取得更好的结果。

　　其实不然，当一个有实力做大品牌的经销商选择中小品牌的时候，通常都是希望没有什么销售压力，只要保证足够的利润率，并且市场对品牌有所耳闻，不用自己的业务员太费劲去推销的产品。所以中小品牌不会得到足够的重视，经销商也不会很好地配合厂家的市场策略，不是变成一潭死水，就是合作夭折。实际上这种观念在很多厂家身上可以发现，渠道合作最重要的是主动了解经销商的真实情况，而不是总在吹嘘自己的实力，找到能和自己有共同目标的伙伴，在策略上互相认同，在工作上互相支持，绝不是有奶便是娘。

　　经销商甄选标准和激励机制，渠道建设还体现在厂家的人员管理，区域经理也好，城市主管也罢，都必须是主动到市场前线去工作的，而不是整体窝在经销商的办公室里面看报表或者侃大山。因为有了好的经销商还远远不够，没有良好的终端执行也成不了大气候。

　　终端的策略与执行同样重要

　　品牌之所以能够得天下，都是因为它能够得终端，相信这一点没有人能够否定，但是终端并不是随便投资的，对于一个中小品牌来说，同样是花五万块钱，与其进入十个沃尔玛超市，还不如进入一百个小型超市，道理很简单，因为你即使费尽周折、花尽资金进入到一线终端，你的陈列也很难与一线品牌竞争，毕竟做到像迪彩那样的企业确实凤毛麟角，不如多花力气把终端网络铺得更开。所以，有三个策略决定了品牌在终端的成败。

　　第一个是品牌的市场定位，企业在做终端策略的时候，一定要掂量自己的“品牌斤两”，多计算各种渠道类型的投资回报率，才能够找到最合适的发展策略，并不是各种终端都是合适的，有时候聚焦某个点，集中资源去攻击反而能取得很好的效果;其次，终端的形象一定要醒目，如果没有导购小姐，那么堆头、端架、各种海报、广告牌、吊旗、货架贴都是吸引消费者眼球的关键;第三，通过终端销售数据来分析市场需求，这是终端的一大职能，因为它是最贴近消费者的地方，所以导购员、业务员都要经常与终端老板沟通，收集销售数据、顾客反馈意见和竞争对手的动态，只有这样才能不断调整策略、完善自己。

　　实际上，有了好的策略，没有好的执行一切无从谈起，在执行力方面，很多化妆品企业只有形式化的日常报表，而没有详细的拜访路线设计，没有数据化报告内容，也没有主管的密切跟踪和反馈，结果是主管来了就扮几天新人样，主管一走就回家睡大觉，另一方面，这和企业缺乏激励机制和考核机制也有很大的关系。

　　结语

　　打造一个品牌并不能急功近利，其实很多东西都是需要机制和系统的支持。在渠道建设和终端策略上有两个原则特别重要，其一是渠道必须精细化、数据化地管理，必须更注重渠道商考核和激励机制的设计，而不是最大化的费用支持;第二个是市场营销费用的投入，更多的应该放到终端的形象上。但是我发现许多企业把大部分费用都给了渠道，而真正用于终端的则少得可怜，这样的操作模式只会让品牌价值不断掉价，从而使企业陷入困境。

　　中国化妆品市场正迎来发展机遇最好的二十年，哪些民族品牌能把握大好机会强势崛起，让我们拭目以待。

　　手机(移动互联网)+电脑(PC互联网)+地面(传统直销)，!