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　　【神器一：沟通篇】

　　一个很有意思的情景想必很多人都熟悉：如果团队某个项目或是计划出了问题，领导者肯定认为是团队成员执行不到位，但如果问下属成员，大部分一定会说是团队的决策出了问题。为何会有这样完全不同的结论呢?答案是沟通不畅甚至没有沟通。

　　沟通并寻求共同意见并不是一件简单的事，不是每个人都乐意说出他的见解，所以沟通一定要讲究方法，否则不但达不到目的，还很有可能赔了夫人又折兵。标准的西方做法是：参与者就相关问题进行辩论，并阐述对方案赞成或反对的理由。而东方人的习惯却是：参与者轮流发表各自的意见，没有讨论。其实不论采用哪种方法，鼓励参与者说出他们的意见并做出总结，设法达成某种程度的一致才是最重要的。

　　讨论中，不是一定要推翻已有方案或者拿出另一个新方案，更不用强行要求团队每个成员的观点完全一致，因为经过讨论已经达到了使方案更加完善的目的。

　　当然，在这个相互讨论的过程中很有可能会把原来的方案推翻，或者会有更好的新方案提出，但这些都应该是自然发生、而不是硬性要求而产生的，否则就会陷入为了推翻方案而推翻方案、为了拿出新方案而拿出新方案的误区，这对问题的解决没有任何实际意义。

　　【神器二：目标篇】

　　目标是制定计划之本，设定有弹性、周到而又可行的目标，有助于团队取得最终目标。

　　在设定目标时，要胸怀大志，对巨大成就的渴望，会促使人们积极行动。胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不可能实现的事情，其实往往能够企及。

　　对于目标里每个要素的完成，提出明确的标准和完成实施的时间、相关责任人以及考核办法、奖惩办法等都非常重要。被设定目标的实现将会使团队成员无比自豪，一方面，目标是团队成员共同讨论认可的，大家都会全力以赴，这就避免了成员在遇到困难时惊慌或推诿。另一方面，积极向上的心态对于目标的实现至关重要。

　　此外，永远不要忘记设立目标检查标准。即该目标:

　　是否明确、有难度、可量化?

　　是否有明确、切合实际的时间表?

　　是否已经落实成完整的计划?

　　是否可因事态的需要而做修改?

　　该目标的实现是否会推进整体的战略发展?

　　是否会为团队成员带来收益?

　　是否体现在每个成员的个人目标中?

　　只有符合了这些标准，目标的实现才会成为可能。

　　【神器三：协作篇】

　　要使团队运转良好，就要做好成员的角色定位。要建立一个齐心协力的团队，成员个人利益和团队利益必须一致。把团队成员看作一个整体，让他们各司其职的同时集中合作。

　　首先，进行成员角色分派：掌握团队每个成员的性格和能力，决定其适合什么样的角色和任务，以及需要哪种培训。高效团队的每个组成人员，都要担负不同的关键角色，而作为团队领导者，除了担当团队精神营造人之外，还要确保团队所有角色都有人担任，而有的团队成员需要担任多种角色。

　　其次，培养技能授权成员：团队运转需要更多的灵活性，团队成员具备多种技能显得很重要，若每个成员专司一职，不兼顾其他，团队很难运转良好。安排时间让团队成员一起工作是一个很好的办法，这样不仅能让他们了解彼此的工作，还能促使成员更充分地发挥自己的才能，行使为团队思考和贡献智慧的权利。

　　最后，公平公正公开奖励：奖励的目的就是为了激励团队和个人更好地工作，团队成员有权利和资格分享他们创造的财富和荣誉。当然，有时个人利益和团队利益之间是会有冲突的，领导者一定要协调好这之间的关系，不能让其干扰了团队和谐的气氛。

　　【神器四：决策篇】

　　不论是举行正式或非正式会议，领导者心中都要有时间概念和明确的目的。如果总是为已经决定的事把成员召集起来“盖橡皮章”或开不做决定的会，不但会影响成员的斗志，降低整个团队的工作成果，而且会减少领导作用的机会，延误决策，冲淡责任。

　　久而久之，团队便会出现“会而不议，议而不决，决而不做”的怪现象。作为领导者，在安排会议前应该先考虑它的有效性。拟召开的会议是出于解决问题的目的，还是纯粹出于习惯?

　　首先，领导者不妨问一问自己：这个会议是否有明确的目的?是否有明显可测的结果?是否有完全起作用的与会者?如果拟召开的会议不能通过这三个问题的测试，那么它就是不必要的会议;

　　其次，领导者在每次召开会议前都应带上完成的计划，同时作好“开会就意味着可能改变原先设想”的心理准备。

　　会议前，妥善分发所有文件。

　　会议中，让讨论有秩序地进行，让每个成员都能畅所欲言，鼓励他们坦率交谈但要防止离题。

　　会议后，要即时总结会议上提出的建议或计划。

　　总之，团队领导者要起好主持人的作用，就能使会议富有建设性。

　　【神器五：事实篇】

　　问题可能是一次性的，也有可能是经常性的。不管遇到怎样的问题，领导者都要首先针对出现的问题先询问自己为什么会产生这样的情况，并一一回答这些问题，提供与解决问题有关的基本事实。因为缺少这些事实，就不可能有最佳的解决方案产生。

　　许多问题往往是因为“差距”产生的，“你在哪里”与“你想到哪里”之间有距离，问题是怎样缩小这个距离。

　　比如：本季度的目标销量是1000件产品，可现在两个月过去了，销量才完成了50%。这之间可能存在着许多障碍：资源短缺、强大的竞争对手等等。

　　这时，领导者要么去找寻消除障碍的方法，要么在目标上做出妥协。重要的是，必须为达到目标做出一番筹划，找出问题出现的原因，然后拿出相应措施。

　　只有无能的领导者才会在确认差距后仍置之不理。管理学家彼得•德鲁克认为：“知道该做什么，怎样去做，就要付诸行动。”没有第三步行动，前两步分析和计划就毫无意义。

　　找寻事实的目的，除了让团队成员养成具体问题具体分析的良好习惯，更重要的就是要把存在的问题有效解决，达成最终目标。

　　【神器六：激励篇】

　　信任是领导者对团队成员最好的激励方式。信任很难建立，却很容易失去，这是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。团队领导者要努力赢得团队成员信任，就必须通过显示诚意和全力支持团队成员工作来获得他们的信任。只要诚实守诺、公正待人，信任便会随之而来。

　　有一个朋友，到一家公司接任销售经理，他到任的第一件事就是把办公室重新做装修，使办公环境更舒适。他认为，关心团队成员是一个领导者的重要责任，要留意办公环境的优劣，仁慈地对待团队成员提出的合理的改善要求，并随时准备采取例外行动去帮助遇到困难的成员。当领导者全力为团队成员争取资源、给予帮助时，便会增加成员对团队的信任、提高他们的忠诚度。

　　帮助团队成员塑造信心是另一有效的激励方式。人们也许会怀疑自己完成一项困难任务的能力，但当达到或超越既定目标之后，自我感觉就会得到改善。用表彰会或其他形式为个人和团队庆功，可以增强成员信心，最重要的支持是心理上的无价支持。如果有团队成员犯了错误，应指出错误并指导其改正但切忌中伤个人。面对外人，应依实情尽量支持、赞美成员，任何训斥和纪律处罚都应在私下进行。

　　【神器七：价值观】

　　任何一个复杂的体系，各部分都要协调一致、相互支持，才能达成最佳的运作效果。一个由人组成的团队也不例外。正所谓“观念决定意识，意识决定态度，态度决定行为，行为决定习惯”，价值观像一根无形的指挥棒指挥着人的言语行为，它能把众人的心和力量凝聚在一起。

　　价值观主宰着每一个人的行为方式,影响着人对周遭一切的反应，它颇似电脑的执行系统，虽然可以被输入任何资料，但电脑是否接受或运算，还得看执行系统是否符合事先所设定的相关程序。

　　价值观就是人们大脑里判定是否执行的系统。团队成员的行为若无法与内心最重要的愿望相契合，内心始终存在对立情绪，成功也就遥遥无期。领导者若想让团队改变、成长、兴盛，就得清楚自己以及团队各成员的“人生法则”，并同时掌握衡量成败的标准。

　　但作为团队领导者不能强硬地赋予成员价值观，那样很可能会受到成员的抵制和排斥，只有把自己的价值观树立为成员眼中的理想标准后，才可能通过个人的影响力来带动团队成员，发展他们的价值观。若能填平与团队成员之间价值观的鸿沟，便能带领团队成员朝同一个目标努力。

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