俗话说：无规矩不成方圆，规矩太多会毁了团队。有规矩自然是好事，但规矩太多或许就绑住了员工本来拥有的优势和本真。真正的管理是管制，而不是束缚。

 

下面，我们来看个故事：让我们看看蚂蚁们是怎么由勤奋走向“懒惰”的，而曾经为了蚂蚁成立团队的狮子又为什么要辞掉蚂蚁们？

 

一天：靠近河边的丛林突起大火，并迅速蔓延到整个绿地。聪明的狮子和猫头鹰见势不妙，不是跑了就是飞了；无情的大火吞噬着蟑螂、蜘蛛，以及飞不远的苍蝇和蝉，而且一群蚂蚁也被大火包围。

 

这时候来自四面八方的蚂蚁突然迅速聚集，抱成一团向河边滚去。外层的蚂蚁被活活烧死，但直到烧焦它们也不离开自己的岗位，一直坚守到冲向河流。河面泛起一大片被烧焦了的蚂蚁，但大部分蚂蚁却因此获救。

 

大家看着蚂蚁如此惨烈的壮举，返回的狮子有些感动。它认为，蚂蚁世界里来自群体成员中精诚合作的“快捷且难以抗拒的”力量，是蚂蚁战胜自然及众多天敌而继续有效生存、发展壮大的主要原因。于是，它决定组织这支无敌的团队，开始建设新的家园。

 

果然不负狮子厚望，蚂蚁团队工作勤奋，而且卓有成效。然而，看着这群没有监管都卖力肯干的蚂蚁，狮子却突发奇想：要是再派一个人来监管它们，是不是绩效更高？就这样，自以为得计的狮子公开招聘监管员。

 

这时候一向喜欢舞文弄墨的蟑螂爬来毛遂自荐担当此任。很快它就得到狮子的赏识，因为它的报告做得非常漂亮。随后，蟑螂又推行了一个新的管理工具--打卡计时系统，同时提出增设一名女秘书，专职负责帮助记录和填写报告……

 

同时蜘蛛应聘上岗。除了规定的岗位职责之外，她还保管所有的员工档案，并负责监听所有进出电话。因为蟑螂的出色报告，让狮子在股东面前荣光不少，于是，它一回来就找来蟑螂，要求蟑螂用图表描述生产率和分析趋势变化，让它好在董事会上再表现表现。

 

当然，老板的信任大大增强了蟑螂的信心。一不做二不休，蟑螂决定增加预算，购置一台电脑和激光打印机，并委任死党苍蝇担任信息中心主任，专门管理这些设备和业务。然而，曾经是很有生产力和快乐工作的蚂蚁，恨透了这些耗费它们太多时间的文书作业和会议。工作的满意度下降，工作的积极性自然大不如从前。

 

鉴于次，狮子决定设立一个蚂蚁团队的负责人，提名由谁来担纲呢？这让狮子绞尽了脑汁。聪明的狮子最终决定采取新的招聘方式--竞争上岗。几番搏杀，蝉终于脱颖而出。既然蝉已是部门负责人了，当然应该有一点领导的样子。于是，它也像狮子一样，为自己的办公室置办了电脑和地毯，以及一把符合人体工程学的椅子。

 

我们的蝉还从原单位带来一位私人助理，以帮助它准备工作和预算控制策略优化计划……从此，原来一个充满活力的蚂蚁团队再也听不到笑声，到处都是垂头丧气的哀怨。正在这时，在蝉的极力建议下，它们开展了组织气氛调查。在审查完蚂蚁团队的所有费用后，狮子发现生产力正在急剧下降。不得已，狮子重金请来猫头鹰做管理顾问，寻求新的解决之道。

 

时间在三个月后，猫头鹰提出一份咨询报告。它抱出好几本被装订成册的打印文件，结论是：“部门成员人数过多……”还没等看完咨询报告，狮子就头大了，当即决定裁员。大家猜猜，狮子会先裁谁呢？

 

大家猜的没有错，当然是蚂蚁啦。原因很简单：“发现蚂蚁缺乏做事的动机，并且态度消极。”

 

故事在这里也就该结束了，但是我们会想想，为什么我们一个好好的团队会变成这样呢？ 作为领导的我们应该是怎么理解呢？成功有方法，失败有原因！

 

 

了解团队运作 

 

团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

 

切记：每位成员都能为团队作出一些贡献，谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。切记成员间要彼此扶持，将长程目标打散成许多短程计划。为每个计划设定明确的期限，尽早决定何种形态的团队适合你的目标，努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系，找一位可提升团队工作士气的重量级人物。时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子，将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上，利用友谊的强大力量强化团队。选择领导者时要把握用人唯才原则，领导者需具备强烈的团队使命感，奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。记住每位团队成员看事情的角度都不一样，征召团队成员时，应注重他们的成长潜能，密切注意团队成员缺少的相关经验，应使不适任的成员退出团队，找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

 

设立一支团队 

 

成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。设定目标时，考量个别成员的工作目标，计划的失败危及整体计划的成功，坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般，让团队的赞助者随时知道工作进展情形，除非你确定没有人能够胜任，否则应避免事必躬亲，不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。赋予团队自己作决策的权力，鼓励团队成员正面积极的贡献，肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式，鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系，鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧，绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分，确定团队和客户经常保持联系。

 

以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急，倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

 

 

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为，记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心，这是每个人应得的福利。若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。

 

如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施开门政策，要求提出问题的人解决问题。安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

 

保持团队成员间的熟稔，以易于沟通，设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。鼓励同事间自由的沟通活动，建立最适合的通讯科技系统，并经常更新，实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议，尽可能多地授权给团队成员。事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。培养所有对团队有益的关系，努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

 

确定所有相关人士都能听到、了解好消息，倘有麻烦在团队关系中发酵酝酿，要尽快处理。安排团队与机构的其它部门作社交联谊，找出你与大佬保持联系的最佳通讯科技，要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。谨慎分派角色以避免任务重复，找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议，一定要找有经验的人解决问题。分析团队成员每个人所扮演的角色，脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。

 

公平对待每个成员才能避免怨恨，确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气，尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。避免和团队成员有直接的冲突，记住采用对事不对人的处事态度。确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再厉，确信团队成员皆了解团队中的其它角色，计算品质的成本之前，先计算失败的成本。针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

 

 

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目，确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。召开检讨会议前传阅所有相关资料及数据，开检讨会时一定要避讳人身攻击。记住关系会随时间改变，避开低估或忽视坏消息的陷阱，每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。倾听受训者关于训练课程的回馈意见，找到有最好设备的最佳训练场所，聘请顾问设立公司内部的训练课程，利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划，每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

 

允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作，确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。一支没有严峻目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队，设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

 

指定某人监视市场上每一个相关变化，随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内，记住有某些人很害怕变革。寻找能推动改革的团队成员，每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

 

记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助，团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。