客户反对你了，怎么办?

　　有句俗话“嫌货的人才是买货的人”，即客户异议越多，越是想买东西。

　　“销售就是从拒绝开始!”

　　“销售就要发挥死不要脸的精神、越挫越勇!”……

　　而对于直销行业而言，或许会面临更多的异议，更多的拒绝。

　　在一些销售管理层中，类似的观点也并不少见。

　　可是，除了一些特殊职业，其他行业似乎很少有这样的要求。难道销售属于特殊职业?难道真的所有异议就能一概而论为购买的前兆?

　　仔细想想也不难理解：销售想卖东西，客户不想掏钱。于是销售就需要坚忍不拔地让客户买东西，客户则需要坚持不懈地提出各种理由拒绝。

　　客户的这些理由，都可以定义为“异议”。比如：

　　我们需要请示一下领导。(其实根本不需要)

　　你的价格太贵了，我们买不起。(其实他们很有钱)

　　………

　　销售常犯的一个“政治方向”错误是将梳子卖给和尚，或者别人刚买了帕萨特，他却想卖给人家奔驰!前者是因为和尚没有梳头的“痛苦”，后者是因为买了帕萨特的，需要“代步”的痛苦不大。

　　除此之外，还有一些其他几种类型的异议，我们一一剖析。

　　一、延迟型异议：“我们还要再商量商量”

　　经常会碰到这样的事，你觉得项目差不多了，可以向客户要单子了。但签约要求一提出，客户往往给你一些似是而非的回答，比如：我和同事商量一下、再等等、领导最近很忙，没时间审批……

　　这样的异议叫做“延迟型”异议，就是客户没有提出明确的不购买理由，但是也没有立刻答应购买。

　　为什么会有“延迟”?一是在决定“买不买“的阶段中，客户的痛苦还不够大。

　　二是在“是否买你的”这个阶段上出现延迟，这就是利益问题了。

　　而客户之所以“延迟”，最大的可能是销售人员根本没把利益交代清楚：

　　(1)只说产品的优势，而没有谈及客户利益。利益是针对当前客户具体问题的，不是产品固有的。你的笔记本电脑最大的优势是结实，可是客户从来不带电脑出门，这个优势就没有意义。

　　(2)证明利益的证据不足。这种情况常见于猫头鹰(分析)型(详见《商界评论》2012年第7期《获得客户信任的四重境界》)的客户，他们的决策模式往往依赖于大量的证据和对证据的详细分析，这些证据和分析则需要你来提供。

　　(3)利益没有量化，对客户的刺激不足。如果你只是谈了些“提高效率，降低成本”之类的口水话，客户就没感觉。如果你能具体地说出节省几个人力、节约多少资金、少出多少错误等，对客户的刺激就会大得多。

　　(4)违背了当前客户角色的“个人的赢”：他根本没打算买你的东西，但是故意做出“延迟”的假象。这个问题，我们后面详细分析。

　　如何应对“延迟”

　　●不要对抗，而是表现出对客户延迟的理解。

　　●重复一下给客户带来的利益。针对前期讨论过的每个需求，逐一说明解决后给客户带来的利益。每提及一次利益，客户的欲望就会增加一分。

　　●增加一个未提及的利益。比如，你可以让客户加入样板客户计划。所有的购买决策都带有很大的冲动成分。突然增加一个利益，往往会刺激客户快速决策。

　　如果以上都没用，那就不是延迟，而是真正的异议了。

　　销售大师雷克汉姆带领的团队曾做过大量的测试来证明，功能与价格异议之间、优势与价值异议之间有明显的关联性。基本上可以这样说：你谈功能，客户就选择用价格对抗;你谈优势，客户就选择用反驳对抗，一句话，怎么别扭怎么来!

　　他的实验揭示了另一个可怕的事实：异议这东西，大部分情况下根本就是销售员自找的。

　　这就是很多销售还在苦苦修炼的“逗自己玩”。

　　其实无论功能还是优势，都是销售人员自己的，而不是客户要的;客户要的是解决问题的方法以及由此带来的利益。

　　多谈利益，少谈功能，这类异议便迎刃而解。销售技巧中最常用的FAB和EQPA等方法就是专门针对这种异议的解决方案。

　　二、争端型

　　什么是“争端”?

　　“争端”这个概念是米勒黑曼公司提出的，他们把争端分为六种类型：

　　犹豫：客户正在寻找，还没发现自己个人的赢在这次生意中如何实现。

　　疑问：你是否能满足客户个人的赢，客户还不清楚。

　　重复反对意见：客户觉得你现在没法满足我的个人利益，但是还抱有希望，不断地提醒你。

　　不做承诺：客户对你彻底不抱希望了。

　　争论：客户准备把你赶走了。

　　抵触：客户觉得有你没我，有我没你。

　　这六类中，前三类属于还有希望解决，后三类基本就没戏了。

　　“你的产品用起来非常不舒服，很不习惯，我们没法买。”

　　“你没有我们这个行业的客户案例，我们不能买。”

　　“我是真想推荐你们，可是我们领导就是不同意。”

　　……

　　很多销售人员碰到类似的事情总是会设法解决客户提出的问题。客户说价格高，就降价;客户说领导不同意，就搞领导;客户说用不着，就努力介绍功能!

　　岂不知，这时销售已经中枪阵亡了，至少也是重伤等死。

　　这类异议我们管它叫“争端”。“争端”和“异议”有一个本质的区别：“异议”是关于产品、服务等内容的。看得见，摸得着。你可以想办法处理(虽然用不着处理)，但是争端，你几乎没有办法克服。

　　产生“争端”的原因只有一个：客户没有感觉到买你的产品对他个人有什么好处，甚至感觉到了对他个人的坏处。

　　注意：这里有两个关键词——感觉、个人。

　　所谓销售就是给客户一个好的结果，并使采购中的每个人都受益。所谓结果就是客户要买什么，比如买个汽车是代步、买套软件是为了管理。所谓收益，也叫“个人的赢”，是客户某个角色为什么买。比如，买汽车是为了找到成功人士的感觉，是很个人化的东西。

　　而所谓争端，通俗地说就是你的产品或方案损害了他的个人利益，没让他感觉到个人的赢，所以他想玩命地干死你。

　　又因争端源于感觉，很难抓住具体的东西，他觉得不爽、随便找个理由就拒绝了你，所以这时候处理“理由”是没有意义的。

　　由于这种特殊渊源，在碰到“争端”时，要注意：

　　(1)永远不要去评判“争端”的对错：

　　在争端出现的时候，客户通常会表现出一些负面情绪——冷漠、厌恶、甚至愤怒。如果这时你去评判客户的这种感觉，比如这样说：“我们绝对不贵，是你不了解情况。”基本就是离死不远了。

　　(2)永远不要以为你知道客户产生争端的缘由：

　　“客户心、海底针” (下文说的客户均指客户的某个具体角色)，如果单凭猜测，你几乎永远不知道客户什么利益受损了(很多懒销售，这时候就会拿“回扣”以一贯之了)。你觉得他是担心权利受损，实际上他是担心孩子上学，你觉得他想要回扣，实际上他觉得是没有自尊。

　　遇到争端，最难的是找到它产生的原因，也就是客户个人的赢，绝对不是件简单的事情。如何找到它呢?

　　(1)推断

　　同一类的采购影响角色，个人诉求往往是相近的，比如老板往往担心自己的权利是否会受到伤害;具体用户关心是否让他更有安全感;而技术人员往往关心是不是能让自己的技术有个可以体现权威的平台。

　　当然，除了这种归类，你还可以从他们关心的内容方面去推断和参考，如他关心准时交货率，意味着可能在这个问题上他挨了太多次骂;他喜欢用最新技术，也许是因为他想学会后跳槽。

　　(2)问内线

　　内线的最大作用，就是告诉你采购中每个角色个人的赢。直接去问他，比如：“我见李处长的时候，应该重点说些什么，他才会觉得高兴?”

　　(3)直接问当事人

　　别误会，不是让你直接问：“你个人有什么需求?”而是让你问“你觉得这事怎么样?”这类的“感受类”提问，通过客户的回答进行判断，例如：

　　销售问：“你对85%的准时交货率怎么看?”(没提85%的交货率好还是不好。)

　　车间主任：“这肯定不行啊，老板天天为这事骂人!”

　　这个回答非常清楚地表明他的“赢”在哪了。

　　分析完了几种异议，有哪种是需要“坚忍不拔”的精神解决的?缘木求鱼解决不了问题，刨根问底才能治本。当然，我不否认销售需要坚忍不拔的精神，比如在寻找新客户时，但不是用在处理异议上。销售中的异议往往昭示着你做错了事情，而不是客户要买了。它是警示，而不是喜讯。